文/王慧瑩
中國咖啡市場的戰(zhàn)事進入新階段。
2026年初，瑞幸咖啡在中國開出三萬家門店的同時，萬店也不再是行業(yè)遙不可及的標桿，庫迪咖啡、幸運咖、挪瓦咖啡都相繼躋身萬店俱樂部，星巴克計劃與博裕資本合作將中國門店數(shù)量增加至2萬家。
光鮮的行業(yè)數(shù)字背后，是整個賽道無法回避的增長焦慮。
一線城市咖啡門店密度已逼近歐美成熟市場天花板，核心商圈客流被密集的門店嚴重稀釋，頭部品牌集體陷入開店越多，單店效率越低的增長困境。
這是一場所有人都看到了終點、但未必都能跑到終點的競賽。下沉，成了咖啡品牌共同的出路，一場沒有硝煙的咖啡巷戰(zhàn)，就此在下沉市場全面打響。
這場貼身肉搏的主角，一個是與供銷大集合作的瑞幸咖啡，明確提出將咖啡消費體驗下沉至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)；另一個則是與博裕資本成立合資公司的星巴克中國。
兩個曾經(jīng)在高線城市錯位競爭的玩家，如今在下沉市場正面交鋒。
同樣走向下沉，瑞幸和星巴克卻走出了兩條截然不同的路徑。瑞幸要做咖啡界的“可口可樂”，用規(guī)?；托詢r比將咖啡變成觸手可及的日常飲料；星巴克則要打造“千店千面”，將品牌價值和門店場景在縣域復刻。
這場巷戰(zhàn)的硝煙之下，真正的問題或許不在于誰輸誰贏，而在于中國到底需要什么樣的咖啡，是一種唾手可得的日常飲料，還是一個承載社交意義的社區(qū)空間？
答案的浮現(xiàn)，或?qū)⒅匦露x中國咖啡產(chǎn)業(yè)的終局。
1、一線城市點位飽和，瑞幸、星巴克打巷戰(zhàn)
中國咖啡市場的增長神話，仍在持續(xù)書寫。
據(jù)艾媒咨詢預測，2025年中國咖啡產(chǎn)業(yè)總規(guī)模有望突破萬億元大關，年均復合增長率保持在15%—20%，遠超全球約5%的平均增速。
現(xiàn)制咖啡賽道方面，《2025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示，2025年，中國咖啡總數(shù)已達21.5萬家，凈增超4萬家，增幅達25%；連鎖化率提升至53%，成為新消費領域最具活力的賽道之一。
整個中國咖啡市場不斷擴容的同時，一線城市的咖啡門店密度，已經(jīng)達到了令人咋舌的程度。
第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心發(fā)布的《2025上?？Х认M趨勢報告》顯示，上海靜安區(qū)每平方公里分布約57家咖啡店，密度遠超紐約曼哈頓（42家/每平方公里）和東京澀谷（48家/每平方公里）。
這意味著，中國一線城市的增量天花板已觸手可及。飽和的最直接信號，來自頭部品牌的同店增長數(shù)據(jù)。
瑞幸咖啡2025年第四季度財報顯示，當季自營門店同店銷售增長率僅為1.2%。在財報電話會上，瑞幸咖啡管理層直言，一、二線城市門店密度接近飽和帶來的客流分流，是同店增速回落的核心原因。
這一數(shù)據(jù)的背后，是中國咖啡市場增長邏輯的根本性轉(zhuǎn)變。
過去，品牌可以通過在核心商圈開店，享受城市咖啡消費普及的紅利，實現(xiàn)同店增長與門店擴張的雙輪驅(qū)動。如今，一線市場的客流已經(jīng)被密集的門店嚴重稀釋，品牌的營收增長幾乎完全依賴新店擴張，而不再是單店效率的提升。
當一線市場的點位被挖掘殆盡，下沉市場成為咖啡巨頭們的新增量。
今年1月，開出三萬家店后，瑞幸正式開啟了“進村”計劃。瑞幸與供銷大集集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，依托后者覆蓋省會—縣域—鄉(xiāng)鎮(zhèn)的四級網(wǎng)點體系，將咖啡消費體驗下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村落。
4月，星巴克則同步加速下沉節(jié)奏。與博裕資本完成交割后，星巴克中國正式發(fā)布“千店千面”開店戰(zhàn)略，長期目標是把中國門店數(shù)從當前約8000家推向最多2萬家。
實際上，市場對瑞幸下沉開店的動作并不陌生。截至2025年末，瑞幸已覆蓋全國1550個縣級行政區(qū)，縣域門店數(shù)量突破7400家，占全部門店總數(shù)的24.6%，覆蓋全國超80%的縣域。
但對于高端咖啡品牌的代表，星巴克選址的思路變化更值得思考。
2025年10月，進入中國市場26年來，星巴克首次出讓對中國區(qū)業(yè)務控股權(quán)，將以約40億美元估值將最多60%的中國零售業(yè)務股權(quán)出讓給博裕資本，僅保留40%股權(quán)。同時，成立合資公司后，中國內(nèi)地現(xiàn)有直營門店成為了特許經(jīng)營門店，未來將在本土化運營方面做更多探索。
星巴克中國CEO劉文娟表示，星巴克接下來的門店增量，一部分來自下沉市場，另一部分則來自一、二線城市內(nèi)部更細分的場景滲透。劉文娟提到，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋到1500個的縣級行政區(qū)。
這種轉(zhuǎn)變，是星巴克適配中國咖啡市場競爭的必然選擇。
瑞幸憑借萬店規(guī)模、9.9元性價比快速崛起，將中國咖啡的定位從社交貨幣轉(zhuǎn)向日常飲品，整個中國咖啡市場徹底被激活。
但中國咖啡市場的規(guī)模越做越大，星巴克的市場份額在持續(xù)被稀釋。
面對新一輪的巷戰(zhàn)，星巴克必須調(diào)整好最適配中國咖啡市場的姿勢，才能有重新獲得主動權(quán)的可能。
當瑞幸“進村”、星巴克在縣域布局社區(qū)店，兩條進攻線正在從不同方向向中國最廣袤的下沉市場推進。它們在空間上最終會相遇，在小城的街道、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的轉(zhuǎn)角、在社區(qū)的門面，中國咖啡市場的巷戰(zhàn)，正式進入白熱化階段。
2、同一條賽道，兩套完全不同的巷戰(zhàn)邏輯
回想2017年，星巴克在中國市場無疑是寂寞的。
如今的對手瑞幸咖啡剛注冊成立，Manner也不過是在上海南陽路上開了兩年的窗口小店，星巴克憑借一杯30元的咖啡統(tǒng)治了精英白領，第三空間的咖啡敘事在中國咖啡市場風生水起，其在中國的市占率逼近50%，開出3000家門店。
當所有人都以為星巴克會按照既定軌道發(fā)展時，消費趨勢的暗流已然轉(zhuǎn)向。性價比成為新一代消費者的核心關切，一杯定價10到15元的瑞幸咖啡從電梯間、街轉(zhuǎn)角跑了出來，用數(shù)字化點單和快取模式重新定義了咖啡消費的場景。
2022年是一個標志性的轉(zhuǎn)折點，瑞幸門店總數(shù)首次超越星巴克中國。此后，庫迪以具性價比的價格策略殺入戰(zhàn)局，Tims、Manner、幸運咖在各自價格帶加速卡位。
到2025年，瑞幸以32.9%的市占率登頂，星巴克份額從巔峰期的42%收縮至約17%。昔日星巴克獨舞的舞臺，已然變成馬拉松混戰(zhàn)。
再回過頭看這場“巷戰(zhàn)”，表面似乎是一場關于點位和速度的軍備競賽，誰開店更快、誰覆蓋更廣，誰就能贏。更值得思考的，是兩套完全不同的咖啡敘事在中國下沉市場的正面交鋒。
瑞幸從創(chuàng)業(yè)之初就把自己定位為新零售行業(yè)的咖啡運營商。這種邏輯之下，“快、多、省”是瑞幸打法的核心，這三個字形成瑞幸下沉滲透的關鍵。
與傳統(tǒng)加盟模式不同，瑞幸的聯(lián)營模式采用“0加盟費 + 梯度分成”的機制，降低了加盟商的準入門檻，同時通過全鏈條數(shù)字化托管，解決了下沉市場加盟模式最核心的品控與運營難題。
依托這套聯(lián)營模式，瑞幸2025年超七成新店布局在三線及以下城市，甚至能快速滲透到傳統(tǒng)連鎖品牌無法觸及的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。聯(lián)營模式成就了規(guī)模效應，規(guī)模效應將咖啡的價格打下來，讓瑞幸更符合縣域咖啡消費者的價格預期。
正如上文提到，瑞幸正式與供銷大集合作，以“全場景、全系統(tǒng)、全鏈條”的深度綁定，進一步將門店開到縣域。
一方面，供銷大集拿出覆蓋全國的城鄉(xiāng)實體網(wǎng)絡、縣域商業(yè)體系與鄉(xiāng)鎮(zhèn)末端物流網(wǎng)點，為瑞幸解決下沉市場最棘手的選址、本地運營與“最后一公里”配送難題；另一方面瑞幸則輸出標準化的品牌運營、產(chǎn)品研發(fā)與供應鏈管理能力，依托供銷體系的網(wǎng)點資源，實現(xiàn)從縣城核心商圈到鄉(xiāng)鎮(zhèn)便民網(wǎng)點的全域滲透。
關于咖啡消費的本質(zhì)，瑞幸咖啡CEO郭謹一去年表達了更為直接的觀點“咖啡是基于線下門店點位的消費品類，這決定了咖啡行業(yè)的長期發(fā)展仍將以自提為核心。”
這也決定了，瑞幸想做的是咖啡界的“可口可樂”。它要做的，是通過工業(yè)化、標準化的模式，把咖啡變成像瓶裝可樂一樣的標準化快消品。
與瑞幸的快消邏輯完全相反，星巴克的下沉巷戰(zhàn)，核心是一套場景化的品牌運營邏輯，其底層邏輯并非用降價換銷量，而是將第三空間的價值本土化、社區(qū)化。
所謂千店千面的“千店”不只是多開店，而是用更多元的店型去繼續(xù)擴張。星巴克不再執(zhí)著于大店模式，未來的門店形態(tài)可以小到10平方米的景區(qū)門店，也可以是寫字樓里的便捷小店、演唱會現(xiàn)場的咖啡小車、醫(yī)院店等，用最優(yōu)的店型適配場景。
而“千面”則是基于門店自身屬性做出的差異化運營。自星巴克中國興趣社區(qū)空間上線以來，已舉辦15000多場手工、寵物、騎行、跑步等活動。未來，星巴克計劃打造“一店一社區(qū)”，例如將可定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創(chuàng)特色飲品有機會收入電子菜單等。
同時，依托博裕資本深耕中國下沉市場的資源與經(jīng)驗，有望幫星巴克解決縣域市場的選址、本土化運營等核心難題，同時通過嚴格的特許經(jīng)營標準，保證品牌調(diào)性與品控的統(tǒng)一。
瑞幸打的是規(guī)模戰(zhàn)和效率戰(zhàn)，星巴克打的是品牌戰(zhàn)和場景戰(zhàn)，兩種策略指向兩條增長路徑，但目標是一致的，即搶占更多縣域消費的市場空白和消費者心智。
3、下沉且可持續(xù)，中國咖啡市場迎來終極洗牌
探討兩大路線的勝負之前，一個更根本的問題需要回答：下沉市場消費者需要喝這么多咖啡嗎？
縣域市場的消費潛力真實存在，數(shù)據(jù)給出了樂觀的一面。
國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2025年，包括鎮(zhèn)區(qū)和鄉(xiāng)村的縣鄉(xiāng)市場規(guī)模占社會消費品零售總額的比重為38.7%。麥肯錫預測，到2030年中國個人消費規(guī)模將達到65.3萬億元，超66%的增長來自包括三線及以下城市、縣鄉(xiāng)市場在內(nèi)的下沉市場。換句話說，未來十年中國消費增量的三分之二，將來自縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
咖啡的下沉趨勢同樣顯著。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2025年，三線及以下城市咖啡門店增速領跑全國，多個連鎖品牌在三、四線城市的門店占比已超三成。
一些縣級市場甚至跑出了令人意外的數(shù)據(jù)。據(jù)浙江在線報道，浙江余姚這座常住人口126萬的縣級市，已孕育出咖啡相關經(jīng)營主體560余家，相當于每2250人就擁有一家咖啡館。
更早之前，美團數(shù)據(jù)顯示，2024年星巴克、庫迪等多個品牌的縣城咖啡外賣訂單量增長97%，商戶數(shù)增長159%。
縣域咖啡具備消費潛力的另一面，是咖啡的滲透率不高。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會《2025咖啡品類白皮書》數(shù)據(jù)顯示，縣域咖啡滲透率11.8%。尤其是對大多數(shù)縣域消費者而言，咖啡仍屬于嘗鮮型消費而非習慣型消費。
這意味著，縣域市場雖然存在機會，但品牌們想要搶到蛋糕，是一場綜合維度的較量。比起下沉，更重要的是跑通一個增長且可持續(xù)的盈利模型。
瑞幸在縣域的先發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)形成了一定規(guī)模。
規(guī)模先行之下，瑞幸在縣域擁有著較強的供應鏈議價能力和成本控制，這也是其能在下沉市場維持高性價比的核心底氣。同時，全鏈條的數(shù)字化管控，讓瑞幸能夠精準適配下沉市場的消費需求。
但瑞幸的短板同樣明顯，核心是單店盈利的可持續(xù)性正在面臨嚴峻考驗。2025 年第四季度，瑞幸營收同比增長32.9%，但凈利潤卻同比下滑39%，規(guī)模增長與盈利的平衡正在被打破。
除了9.9元咖啡模式的壓力，縣域聯(lián)營門店的消費力與一、二線城市存在明顯差距，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的日均單量遠低于品牌平均水平，疊加原料運輸成本更高、部分聯(lián)營門店薄利多銷的盈利模型難以跑通。
反之，星巴克的壁壘依舊是品牌心智。進入中國二十余年，星巴克始終是中國高端咖啡市場的代名詞，這種品牌心智，在品牌稀缺性更強的縣域市場，被進一步放大。
對于縣域消費者而言，星巴克不僅是一杯咖啡，更是品牌與身份的象征，這種品牌溢價，是瑞幸等本土品牌短期內(nèi)無法超越的。
更重要的是場景價值的不可替代性。在縣域市場，優(yōu)質(zhì)的社交休閑空間極度稀缺，星巴克的第三空間正好填補了這一空白，這種場景價值，是瑞幸的快取店無法替代的，也形成了星巴克差異化的競爭壁壘。
星巴克的核心短板則在于價格帶與下沉市場的適配性不足。30元左右的客單價，在縣域市場依然屬于高端消費，受眾群體局限于少數(shù)年輕人與商務人群，無法實現(xiàn)大規(guī)模的消費普及，消費頻次難以提升。
其次，特許經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型雖然能加速擴張，但品控與本土化適配有很大不確定性。星巴克此前在中國以直營為主，對加盟體系的管控經(jīng)驗有限。當門店下沉到縣級市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)時，如何確?！扒У昵妗辈蛔兂伞扒У昵印保遣恍〉奶魬?zhàn)。
這場巷戰(zhàn)最深遠的影響，或許不在于瑞幸和星巴克誰勝誰負，而在于它正在加速中國縣域咖啡市場的結(jié)構(gòu)性洗牌。
縣域并非一線城市的縮小版，而是一個需要重新理解的市場。無論是瑞幸的工業(yè)化快消邏輯，還是星巴克的社區(qū)服務商邏輯，都需要在下沉市場的真實消費場景中接受檢驗。
在這里，最終的贏家可能既不是瑞幸，也不是星巴克，而是那些真正讀懂了縣城消費者內(nèi)心需求的品牌。
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