曾在效率上損傷過(guò)美的集團(tuán)的庫(kù)卡機(jī)器人，重新被方洪波拉回舞臺(tái)中央。
2026年4月中，美的此前重金收購(gòu)的庫(kù)卡機(jī)器人戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)迎來(lái)攀升，發(fā)布了Automation 2.0戰(zhàn)略，并將AI大模型能力整合進(jìn)了工業(yè)機(jī)器人控制系統(tǒng)，由此可對(duì)柔性自動(dòng)化生產(chǎn)更具適應(yīng)性。
盡管收購(gòu)庫(kù)卡后該板塊業(yè)務(wù)增速一度表現(xiàn)不算理想，且對(duì)集團(tuán)造成了一定的人員冗余，可這筆300億人民幣的大交易，一直是對(duì)美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波耐心的持續(xù)考驗(yàn)。
先前，他曾表示要對(duì)機(jī)器人等三大業(yè)務(wù)，保持戰(zhàn)略定力。
2021年后庫(kù)卡協(xié)同效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，堅(jiān)持收到了回報(bào)，2025年庫(kù)卡工業(yè)機(jī)器人國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出貨超3.2萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)超30%，逐漸有苦盡甘來(lái)的勢(shì)頭。
庫(kù)卡戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)提升的另一面，則是美的對(duì)該業(yè)務(wù)條線人員的持續(xù)精簡(jiǎn)。就在2025年四季度，美的在庫(kù)卡計(jì)提了約5億的人員優(yōu)化費(fèi)用。
美的集團(tuán)的聚焦與優(yōu)化同時(shí)出現(xiàn)其實(shí)并不違和，這與方洪波管理的底層邏輯密不可分。2012年成為美的集團(tuán)一把手后，面對(duì)周期波動(dòng)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方洪波始終效率為先，精密掌控著美的這艘巨輪，業(yè)務(wù)收縮、擴(kuò)張、再收縮已成常態(tài)化，從不靠情分驅(qū)動(dòng)。
過(guò)去十多年里，方洪波曾與張勇、郁亮并稱于世，是出色的職業(yè)經(jīng)理人。如今，隨著張勇與郁亮在時(shí)代浪潮中風(fēng)流云散，方洪波則憑借雷厲風(fēng)行的手腕與效率至上的殺伐，在風(fēng)暴與周期波動(dòng)中幫助美的數(shù)次戰(zhàn)勝危機(jī)，自己則傲立潮頭。
也是近年來(lái)，方洪波開(kāi)始從幕后走向臺(tái)前，一向低調(diào)的他開(kāi)始持續(xù)刷屏，提倡“禁止加班”“禁發(fā)PPT”，在公開(kāi)信里痛斥“表演式工作”。2025年，這位職業(yè)經(jīng)理人管理下的美的為市場(chǎng)交出了4585億營(yíng)收成績(jī)單與100%分紅率的答卷。
硬幣也有另一面。那些看似極具人情味的外在表達(dá)，內(nèi)在或許仍是方洪波優(yōu)績(jī)主義的另一重體現(xiàn)——相比十多年來(lái)大量美的員工的姓名在業(yè)務(wù)調(diào)整中流失，方洪波更為關(guān)心的還是組織效率。
沒(méi)有矛盾，更多的是戰(zhàn)略取舍。方洪波接受變化，為了效率他動(dòng)作迅速，為了美的To B業(yè)務(wù)能承擔(dān)起第二增長(zhǎng)曲線，他集權(quán)有道，分權(quán)有序，讓每一個(gè)單元在KPI的軌道上精密運(yùn)轉(zhuǎn)，也幫助美的完成精準(zhǔn)的、不知疲倦的、誤差極小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。
變革大方向前，沒(méi)有誰(shuí)是不可替代的，也包括自稱“過(guò)客”的他自己。
一、在晴天修屋頂
時(shí)間來(lái)到2026年，美的集團(tuán)核心變化之一，是以激進(jìn)的姿態(tài)擁抱AI，使之成為集團(tuán)增效的抓手以及市值重估的核心。
2025年財(cái)報(bào)中，美的提及AI達(dá)到80多次，大量業(yè)務(wù)流程中涌現(xiàn)出了智能體，家電產(chǎn)品線則密集出現(xiàn)AI賦能，AI也幫助集團(tuán)完成了從1.8億元升至7億的降本增效。
這與方洪波效率驅(qū)動(dòng)的核心理念一脈相承。
過(guò)去十多年里，方洪波被稱為中國(guó)最佳經(jīng)理人之一，自他掌舵這艘巨輪以來(lái)，曾面臨種種棘手的轉(zhuǎn)型命題。他效率為先的破局方法，也一步步幫助美的從小變大、再?gòu)拇蟮綇?qiáng)。
美的B端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、大量品牌并購(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面，他嘗試以速率最快、成本最低、最有效率辦法攻城伐寨。精通組織建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理是方洪波的一大特點(diǎn)。
2025年，他發(fā)布了一系列精兵簡(jiǎn)政的通告只是他常年內(nèi)部的縮影。相較傳統(tǒng)公司規(guī)模變大后組織臃腫、決策變慢，美的在他管理下更關(guān)注決策的速率。
從戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)管理、基層執(zhí)行，美的集團(tuán)上中下三層，責(zé)權(quán)相對(duì)清晰分明：集團(tuán)主管方向，事業(yè)群負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)部門(mén)主抓落地。美的創(chuàng)始人何享健就談到：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。”
在此方針作用下，高層充分放權(quán)，內(nèi)部科學(xué)激勵(lì)，正在持續(xù)驅(qū)動(dòng)著美的。
自驅(qū)力同樣很重要。方洪波曾表示：“企業(yè)家精神，光方洪波有是不行的，每個(gè)事業(yè)部總裁，每個(gè)管內(nèi)銷、外銷以及研發(fā)的人，甚至生產(chǎn)線上的工人，每個(gè)人都要有?！?/p>
面對(duì)行業(yè)風(fēng)吹草動(dòng)，一切圍繞效率運(yùn)轉(zhuǎn)，也讓美的反射弧變得更短，反應(yīng)更加迅速。
AI是一種效率至上的外化，也是變化為先的內(nèi)化。事實(shí)上，方洪波多年來(lái)驅(qū)動(dòng)美的運(yùn)轉(zhuǎn)的另一個(gè)核心環(huán)節(jié)，在于變化，“變”也成為方洪波始終掛在嘴邊的關(guān)鍵關(guān)鍵詞。
2025年，風(fēng)向在變，曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友變成了直接對(duì)壘的敵手。
小米家電已經(jīng)成為美的基本盤(pán)不容忽視的存在。集中研究小米的方洪波也開(kāi)始致敬雷軍，從幕后走向臺(tái)前，頻頻出現(xiàn)在聚光燈下，向外界輸送著美的轉(zhuǎn)型故事，大量論壇與專訪收錄了他的一言一行。
與之相隨的，是讓美的數(shù)次沖上熱搜的內(nèi)部組織變革管理辦法的流出。
2025年，方洪波簽發(fā)內(nèi)部文件《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》中寫(xiě)道：“任何不以用戶為中心、不以業(yè)務(wù)為中心、不以一線為中心，不產(chǎn)生價(jià)值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡(jiǎn)化，把節(jié)約的時(shí)間去做對(duì)用戶有價(jià)值的事。”
這大概顯現(xiàn)出美的“在晴天修屋頂”的急迫?！兜诙€》一書(shū)中曾提出，企業(yè)必須在第一條曲線達(dá)到巔峰之前，開(kāi)啟第二條曲線。原因在于，一旦企業(yè)基本盤(pán)在財(cái)務(wù)報(bào)表達(dá)到最光鮮時(shí)刻，往往也是其增長(zhǎng)動(dòng)能即將耗盡的時(shí)刻。
方洪波對(duì)集團(tuán)占比近7成的C端家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型一直在路上。形勢(shì)要求他不得不變。2025年中國(guó)家電全品類零售額8931億元，同比下降4.3%，下半則同比銳減16%。
二、一個(gè)過(guò)客
2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，明確表態(tài)“我只是美的一個(gè)過(guò)客”。
與這份謙遜表達(dá)同步顯現(xiàn)的，是方洪波雷厲風(fēng)行的改革決心和動(dòng)作。推崇變化，成了他效率驅(qū)動(dòng)下的核心手段之一，變化的直接落地，則是圍繞營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等核心指標(biāo)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行不留情面的審判。
哪怕這樣的審判趨近于殘酷。一旦業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)體系中展現(xiàn)出不健康的一面，就會(huì)被方洪波當(dāng)做棄子拿走。方洪波曾說(shuō)的十分直接：“一個(gè)業(yè)務(wù)如果長(zhǎng)期不貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流，就沒(méi)有存在的必要?！?/p>
在方洪波執(zhí)掌美的多年間，他展開(kāi)了密集的多元化探索與大量試錯(cuò)。比如，美的家電品類拓新上實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”原則，一旦相關(guān)品類未能進(jìn)入行業(yè)前兩名便會(huì)果斷退出，包括先前電動(dòng)剃須刀、太陽(yáng)能熱水器等產(chǎn)品，都被美的主動(dòng)砍掉。
被砍掉的不僅是產(chǎn)品。
多年來(lái)，不同于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的批量的精簡(jiǎn)調(diào)整，方洪波對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整往往是結(jié)構(gòu)性的。這也決定了，以往一旦美的出現(xiàn)業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)，對(duì)應(yīng)拖后腿的業(yè)務(wù)單元與對(duì)應(yīng)的大量員工，大都會(huì)面臨集中優(yōu)化。
這也決定了，方洪波激烈的業(yè)務(wù)拓張與迅猛的刀刃向內(nèi)同步發(fā)生，這看似矛盾，實(shí)則已形成一種穩(wěn)定的運(yùn)行邏輯：一方面，一直致力開(kāi)拓集團(tuán)第二增長(zhǎng)作用下，大量的業(yè)務(wù)需要被嘗試。另一方面，一旦嘗試面臨受阻，人員優(yōu)化就成了美的破局利器之一，可反作用于集團(tuán)業(yè)務(wù)的騰籠換鳥(niǎo)。
2021年，美的迅速關(guān)停多個(gè)長(zhǎng)期虧損或現(xiàn)金流為負(fù)的業(yè)務(wù)。隨之引發(fā)了劇烈的內(nèi)部人員變動(dòng)，彼時(shí)報(bào)道估算，同年美的裁員比例20%。迅捷人員調(diào)整，構(gòu)成了方洪波十年來(lái)行事脈絡(luò)之一。
2011年，美的營(yíng)收增速迅速放緩，這年方洪波接棒，創(chuàng)始人何享健卸任。危急關(guān)頭，方洪波組織架構(gòu)開(kāi)始迅速調(diào)整，推行扁平化管理，持續(xù)提高組織效率。操作的結(jié)果之一，就是美的同年裁員超3萬(wàn)，創(chuàng)下了彼時(shí)A股上市公司人員優(yōu)化紀(jì)錄。
后續(xù)的數(shù)年，方洪波力度不減，2015年集團(tuán)員工總數(shù)從2011年高峰期的近20萬(wàn)人銳減至11萬(wàn)人左右。同時(shí)，美的將產(chǎn)品品類從64個(gè)縮減至32個(gè)，關(guān)閉了十幾個(gè)生產(chǎn)基地，并裁撤了大量代理商。
痛則通，2013年美的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了35%，2014年同比增長(zhǎng)40%，凈利潤(rùn)達(dá)到116億。這也讓方洪波再度回首這段變革歲月，談到：“一年的盈利相當(dāng)于過(guò)去的三年”，是“歷史最佳時(shí)期”。
收縮后就是擴(kuò)張，彼時(shí)方洪波就定下目標(biāo)：“到2017年銷售額做到2000億元時(shí)，員工總數(shù)控制在10萬(wàn)人以內(nèi)?！?/p>
兩年后的2017年，美的營(yíng)收達(dá)成目標(biāo)。與之相隨的是，為了做大蛋糕、減少業(yè)務(wù)跨界試錯(cuò)的時(shí)間，這一時(shí)期的美的收購(gòu)為先，接連對(duì)東芝、德國(guó)庫(kù)卡等業(yè)務(wù)展開(kāi)并購(gòu)，員工總數(shù)沖向14萬(wàn)人，到了2021年，美的員工總數(shù)更突破了16萬(wàn)人。
從小變大，再由大變強(qiáng)并非是必然。隨著員工數(shù)量重新提升，并購(gòu)引發(fā)的人效降低問(wèn)題，正讓彼時(shí)的美的貼上了大而不強(qiáng)的標(biāo)簽，也深刻影響了美的估值邏輯。
2021年，美的營(yíng)收同比增長(zhǎng)20%突破3000億，可到了2022年，美的市值則下滑至3000億。如何扭轉(zhuǎn)資本市場(chǎng)對(duì)美的，也是對(duì)這位職業(yè)經(jīng)理人的看法，也成為了一條主線。
彼時(shí)的方洪波，也喊出了美的“三年至難時(shí)刻”。
同樣的方法作用下，2022年新一輪的收縮來(lái)了，而這也從未偏離過(guò)方洪波的管理內(nèi)核。人員的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化不是目的，只是結(jié)果，目的是為了集團(tuán)結(jié)余彈藥，形成優(yōu)良的現(xiàn)金流，從而有更多資源為集團(tuán)的第二增長(zhǎng)極不斷輸送彈藥，重新改寫(xiě)美的估值邏輯。
在此過(guò)程中，方洪波多年來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的緊縮、擴(kuò)張、再緊縮的戰(zhàn)略循環(huán)播放，鐵血變革進(jìn)行曲下，集團(tuán)淘汰了落后產(chǎn)能，重新聚焦核心業(yè)務(wù)，組織效率大幅提升，美的業(yè)績(jī)水漲船高。
而硬幣的另一面是，動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)的員工流動(dòng)、許多普通員工的生活斷檔，則成為這場(chǎng)業(yè)績(jī)大躍進(jìn)中，極易被忽視掉的節(jié)奏停頓。這也使得強(qiáng)硬的方洪波，偶爾流露出“深感慚愧”的另一面。
三、十字路口
亮眼的業(yè)績(jī)，是一位職業(yè)經(jīng)理人交給市場(chǎng)最有愛(ài)意的熱烈情書(shū)。
2025年，美的集團(tuán)全年?duì)I收4585億元，同比增長(zhǎng)12.1%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)439.5億，同比上升14%，營(yíng)收、凈利均創(chuàng)出歷史新高。
集團(tuán)備受關(guān)注的第二增長(zhǎng)曲線的B端業(yè)務(wù)，也為集團(tuán)帶來(lái)了穩(wěn)定持續(xù)的增量。比如，美的樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化、工業(yè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收分別為358億元、310億元、272億元，同比增速分別為25.7%、8%和10.2%，而美的其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)則實(shí)現(xiàn)營(yíng)收287.2億元，同比增長(zhǎng)26.9%。
再加上美的集團(tuán)厚道的分紅，也讓市場(chǎng)看到了方洪波的誠(chéng)意。2025年，美的集團(tuán)擬每10股分紅43元，全年分紅總額達(dá)到324億元，再加上2025年內(nèi)集團(tuán)累計(jì)回購(gòu)116億元，由此計(jì)算，美的集團(tuán)2025年度合計(jì)分紅金額達(dá)到440億元，幾乎與集團(tuán)全年凈利潤(rùn)相當(dāng)，分紅率高達(dá)100%。
只是，當(dāng)美的將戰(zhàn)略重心與優(yōu)先級(jí)持續(xù)轉(zhuǎn)向第二增長(zhǎng)曲線時(shí)，集團(tuán)的基本盤(pán)也正受到了新一輪的挑戰(zhàn)。
2025年Q4，美的集團(tuán)營(yíng)收937.9億元，同比僅增長(zhǎng)5.7%，營(yíng)收增速創(chuàng)下自2023年以來(lái)最低紀(jì)錄，較前三季度13.8%的增速明顯放緩。并且，同一時(shí)期集團(tuán)歸母凈利潤(rùn)60.6億，同比下滑11.4%，環(huán)比大跌近50%。
此時(shí)，美的集團(tuán)推出的大額分紅，或與第四季度承壓可能對(duì)市值產(chǎn)生的沖擊有所關(guān)聯(lián)。
盡管歷年來(lái)方洪波極力想要撕掉美的家電標(biāo)簽，可家電C端基本盤(pán)仍占據(jù)集團(tuán)接近7成營(yíng)收。并且，2025年四季度家電業(yè)務(wù)受到的持續(xù)承壓，也成為影響集團(tuán)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素。
值得注意的是，2025年全年美的集團(tuán)家電業(yè)務(wù)營(yíng)收同比增長(zhǎng)11.3%。而按照交銀國(guó)際則在最新研報(bào)中預(yù)測(cè)，2025年四季度美的國(guó)內(nèi)家電業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)為個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。
行業(yè)整體持續(xù)承壓，國(guó)補(bǔ)在2025年四季度的提前預(yù)支，房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，外加跨界競(jìng)爭(zhēng)者小米家電日漸做大，正讓家電龍頭們似乎再次走到了十字路口。海爾智家2025年第四季度凈利潤(rùn)降幅高達(dá)40%，海信家電則是營(yíng)收、凈利潤(rùn)均雙雙下滑，格力電器前三季度業(yè)績(jī)壓力也漸漸變大。
2012年，美的這一千億級(jí)制造企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型困境，彼時(shí)的方洪波曾向馬云請(qǐng)教。后者談到：“能不能轉(zhuǎn)，就看你董事長(zhǎng)，看你的決心?！?/p>
馬云向方洪波強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，如果領(lǐng)導(dǎo)者本身決心不足，整個(gè)轉(zhuǎn)型就會(huì)流于形式。
2025年至今，方洪波面臨的形勢(shì)則更加復(fù)雜。一個(gè)變量在于，集團(tuán)家電業(yè)務(wù)潛在的最大對(duì)手，則是曾經(jīng)密切的朋友。2025年中，小米在空調(diào)市場(chǎng)的線上零售份額首次超越格力。
“戰(zhàn)術(shù)上重視小米，但戰(zhàn)略上并不害怕小米進(jìn)來(lái)?！狈胶椴ㄔ?024年度股東大會(huì)上公開(kāi)表示，美的內(nèi)部已經(jīng)做了三份研究小米的報(bào)告。
與之相隨的是，這些年小米和美的正在互相減持戰(zhàn)略合作蜜月期彼此的股票，近期雙方甚至因?yàn)閷＠麊?wèn)題對(duì)簿公堂。
四、命運(yùn)的不可抗拒
2025年3月初，美的“強(qiáng)制下班”、“禁止加班”流出，社交媒體走紅，美的集團(tuán)最年輕的副總裁趙磊對(duì)外談到方洪波的帶頭模范作用時(shí)，言談中，也透露出領(lǐng)導(dǎo)不少的人情味。
只是人情的背面，往往刻著效率的需求。
不管是2025年初，方洪波簽發(fā)《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》流出，還是發(fā)展歷程中對(duì)業(yè)務(wù)條線的迅猛調(diào)整，一直以來(lái)，方洪波主政下的美的面子在變，可里子仍是效率為先。
上市公司存在的宗旨在于為股東負(fù)責(zé)，為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，為利潤(rùn)負(fù)責(zé)，這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的面子同時(shí)也是里子。
2025年3月美的集團(tuán)“反內(nèi)卷”事件爆發(fā)后不到兩月，集團(tuán)優(yōu)化裁員的話題悄然間登上部分社交平臺(tái)熱搜。不少當(dāng)事人講述中，一些疑似美的員工對(duì)自己被“優(yōu)化”的經(jīng)歷娓娓道來(lái)，其中不乏應(yīng)屆生，以及相當(dāng)數(shù)量工齡不小的老員工。
美的集團(tuán)后續(xù)表示，大規(guī)模裁員不存在，僅僅是對(duì)業(yè)務(wù)的有序收縮。
從這家公司發(fā)展脈絡(luò)來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)，盡管業(yè)績(jī)波動(dòng)導(dǎo)致的大規(guī)模的人員調(diào)整已成過(guò)去，可一種常態(tài)化的內(nèi)部人員優(yōu)化正在發(fā)生著。
此前，美的集團(tuán)發(fā)了一份致股東信，信中提到，美的要堅(jiān)定落實(shí)“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”的經(jīng)營(yíng)思路。并且，方洪波還提出，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)模式、出清冗余、品類簡(jiǎn)化等要求，這無(wú)疑將涉及到員工的變化。
當(dāng)一切商業(yè)運(yùn)行邏輯都在自洽，可這極具反差感的兩極，始終聚集著這家公司與這個(gè)舵手，難免令人觀感復(fù)雜。當(dāng)前，美的集團(tuán)全球坐擁超 400 家子公司，員工逼近20萬(wàn)，方洪波則能讓這一個(gè)龐然大物化身為一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)精密、高效、快速迭代的機(jī)器。
涉及到集團(tuán)發(fā)展時(shí)，他能率領(lǐng)美的一步步超越格力、超越海爾智家，一路殺伐果斷，不竭余力地在拓展集團(tuán)產(chǎn)業(yè)版圖，大膽放權(quán)，快速試錯(cuò)?？梢坏┘瘓F(tuán)業(yè)務(wù)受阻，方洪波則表現(xiàn)強(qiáng)硬，毫不手軟。
2022年，網(wǎng)上傳出“美的被裁員工與董事長(zhǎng)方洪波的對(duì)話”。其中，一位被裁老員工在內(nèi)部論壇坦露，自己為美的投入太多心力，放棄照顧家庭、落得傷病，最終仍然要面臨被裁的命運(yùn)。
方洪波對(duì)其進(jìn)行了公開(kāi)回復(fù)，其中表達(dá)，也很有人文關(guān)懷：“時(shí)代的洪流中，我們總會(huì)在某一刻，忽然意識(shí)到命運(yùn)的不可抗拒?！?/p>
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表DoNews專欄的立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問(wèn)都請(qǐng)聯(lián)系idonews@donews.com)
