當門店數(shù)量突破5萬家，當?shù)蛢r成為全民共識，當“雪王”成為下沉市場最具識別度的消費符號，蜜雪冰城似乎已經(jīng)完成了一場教科書級別的規(guī)模擴張。
但資本市場的態(tài)度比門店招牌更誠實。股價自高點回撤，估值回歸理性，關于“天花板”的討論越來越頻繁。與此同時，蜜雪冰城卻異常忙碌，收購鮮啤品牌福鹿家，開放啤酒加盟；在多地試水早餐；宣布籌建“雪王室內樂園”。
從茶飲到啤酒、從清晨到深夜、從街邊店到IP樂園，蜜雪正在重構自己的邊界。但問題在于，當供應鏈驅動的擴張飛輪開始減速，“雪王2.0”究竟是在構建第二曲線，還是在稀釋原有的護城河？
增長飛輪減速，5萬家門店后的隱形瓶頸
作為全球餐飲連鎖第一梯隊的玩家，蜜雪冰城擁有超過5.3萬家門店的龐大體量，營收與利潤雖仍保持雙位數(shù)增長，但剝開財報光鮮的外衣，其增長結構依然高度依賴新開門店的數(shù)量與向加盟商售賣原料的規(guī)模。
本質上，它仍是一家披著茶飲外衣的供應鏈企業(yè)。然而，隨著國內門店密度的飽和，這套飛輪開始顯現(xiàn)出疲態(tài)。
最直接的信號來自單店模型的承壓。門店密度的提升帶來了分流效應，同城競爭加劇，單店營收與毛利率承壓。理論容量被頻繁討論，市場對“還能開多少家”的預期開始保守。
行業(yè)測算顯示，蜜雪冰城在國內的理論容量極限約為6.1萬至7萬家，這意味著其國內擴張空間已所剩無幾。當“開店即賺錢”的草莽時代終結，加盟商的盈利預期被拉低，整個體系的穩(wěn)定性便面臨考驗。
更重要的是，蜜雪冰城的收入結構高度依賴向加盟商銷售原料與設備。換言之，它的增長仍然與“開新店”深度綁定。一旦擴張節(jié)奏放緩，后端供應鏈規(guī)模效應的提升也會同步減速。
而資本市場的反應最為誠實。股價自高點大幅回撤，估值邏輯從“高成長消費股”回歸到“傳統(tǒng)供應鏈企業(yè)”，甚至面臨進一步的估值下修。
這不僅僅是市場情緒的波動，更是對增速放緩這一核心變量的理性定價。蜜雪冰城已正式進入“規(guī)模后周期”，過去那種靠瘋狂拓店就能拉動整體增長的線性邏輯失效，增長焦慮成為其戰(zhàn)略急轉彎的直接誘因。
從茶飲到“全天候平臺”，多元化是進階還是分散？
在規(guī)模逼近邊界之際，蜜雪冰城選擇橫向擴張。
收購鮮啤品牌，是它第一次真正進入非茶飲賽道。精釀與現(xiàn)打鮮啤市場正從小眾走向大眾，行業(yè)集中度低、缺乏全國龍頭，這為一個擁有強大供應鏈體系的玩家提供了機會。
蜜雪冰城的策略依舊熟悉：低客單價、下沉市場、開放加盟，試圖復制當年“農村包圍城市”的路徑。
但啤酒不是奶茶。原料結構、冷鏈需求、消費場景都截然不同。供應鏈優(yōu)勢是否能夠平移，仍待驗證。更關鍵的是，鮮啤賽道本身利潤空間有限，同樣依賴規(guī)模效應。若無法快速跑通單店模型，低價策略可能只會壓縮行業(yè)利潤，而非形成壁壘。
早餐業(yè)務則是另一場關于坪效的押注。通過“飲品+主食”切入標準化早餐市場，蜜雪冰城瞄準了高達8000億的外食藍海。
然而，早餐對時效性、出品復雜度以及供應鏈差異化的要求，遠高于下午茶時段的飲品。在清晨爭分奪秒的時段，能否維持“雪王式”的極速出品與極致低價，是對運營效率的極限挑戰(zhàn)。
更為大膽的是“雪王室內樂園”的籌備。這標志著蜜雪冰城試圖將IP從單純的品牌符號轉化為體驗經(jīng)濟，對標星巴克的“第三空間”。但餐飲IP向重資產(chǎn)文旅延伸，不僅資金沉淀巨大，更涉及完全陌生的管理維度。
表面上看，這是多賽道布局；實質上，是對“時段”和“場景”的全面爭奪。從早到晚，從街邊到商場，再到樂園，蜜雪冰城試圖把單一門店轉化為“全天候消費接口”。
問題在于，低價邏輯能否支撐這種全場景擴張？
第二曲線還是戰(zhàn)略分散？“雪王2.0”的分水嶺
所有跨界動作的底層邏輯，其實都指向同一個目標——在門店擴張放緩的情況下，提高單店營收，延長加盟生命周期，繼續(xù)為供應鏈尋找新的出貨口。
這是一種延續(xù)，而非顛覆。
但真正的第二曲線，往往意味著結構性的改變，而不是品類的簡單疊加。蜜雪冰城的挑戰(zhàn)，不是跨界本身，而是能否在新的領域構建可復制的單店盈利模型。
多品類的疊加必然帶來管理復雜度的指數(shù)級上升，從原材料采購到人員培訓，再到品控標準，每一個環(huán)節(jié)的疏漏都可能被放大。
如果加盟商在主業(yè)利潤變薄的情況下，還要承擔新業(yè)務的試錯成本，整個加盟體系的穩(wěn)定性將面臨不小的考驗。一旦主業(yè)失速，這個依靠規(guī)模效應轉動的飛輪，有可能發(fā)生反向坍塌。
對于蜜雪冰城而言，真正的破局之道或許不只是在國內的橫向擴張。出海也是一條具備確定性的第二增長曲線，東南亞及拉美市場的廣闊空間足以容納下一個“蜜雪”。
此外，蜜雪需要從單純的“賣原料”思維轉向“經(jīng)營消費者資產(chǎn)”，建立真正的品牌溢價，而非僅僅依賴成本優(yōu)勢。畢竟，當價格優(yōu)勢被行業(yè)普遍學習，供應鏈壁壘被規(guī)模稀釋，唯有品牌心智才是護城河。
當5萬家門店的輝煌成為過去，蜜雪冰城正站在“雪王2.0”的十字路口。是成功進化為全場景消費平臺，還是在盲目多元化中稀釋了核心競爭力？
這不僅關乎一家企業(yè)的命運，更折射出中國下沉市場消費巨頭在存量時代的集體困境。
結語
蜜雪冰城無疑是中國消費行業(yè)最具代表性的規(guī)模奇跡之一。它用供應鏈思維改寫了茶飲競爭邏輯，也把下沉市場的消費潛力推向極致。
但規(guī)模不是終點，而是分水嶺。
當價格優(yōu)勢成為行業(yè)共識，當擴張速度自然放緩，“雪王2.0”的成敗，將取決于它能否完成一次真正的能力升級——從成本效率到品牌溢價，從門店擴張到用戶資產(chǎn)經(jīng)營，從單一飛輪到多輪驅動。
否則，跨界再多，也可能只是對增長焦慮的階段性緩解。
5萬家之后，蜜雪冰城真正的對手，不再是其他茶飲品牌，而是自己那套曾經(jīng)無比成功、卻正在逼近極限的增長模型。
作者：桑榆
來源：港股研究社
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