“以舊換新”政策余溫漸退，原材料價(jià)格持續(xù)高位震蕩，內(nèi)銷市場(chǎng)的存量博弈延續(xù)。中國(guó)廚衛(wèi)行業(yè)的洗牌期還在延續(xù)，市場(chǎng)給出了考驗(yàn)。
而面對(duì)考驗(yàn)，萬(wàn)和電氣剛剛發(fā)布的財(cái)報(bào)多少有些讓人意外：2025 年全年廚電銷售逆勢(shì)增長(zhǎng) 4.59%，國(guó)內(nèi)線下渠道毛利率不僅沒(méi)跌，反而提升了 3.29 個(gè)百分點(diǎn)，出口銷售收入邁過(guò) 30 億元關(guān)口，連續(xù)第二年保持兩位數(shù)增速。
是運(yùn)氣，還是能力？拉長(zhǎng)時(shí)間軸看，答案藏在萬(wàn)和的自我認(rèn)知和行業(yè)認(rèn)知里。2026 年經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，萬(wàn)和電氣董事長(zhǎng)盧宇聰強(qiáng)調(diào)，有問(wèn)題不可怕，可怕的是視而不見(jiàn)，面對(duì)市場(chǎng)的劇烈變化，唯有自我重構(gòu)，方能適應(yīng)環(huán)境。
這是一堂制造業(yè)的管理課：當(dāng)外部紅利消退，利潤(rùn)和增長(zhǎng)可以來(lái)自管理，而確定性的根本，在于戰(zhàn)略。
利潤(rùn)修復(fù)的底層邏輯：從依附環(huán)境到高效內(nèi)控
制造業(yè)最大的考驗(yàn)之一，是市場(chǎng)的“蛋糕”要“做大”，也要“切好”。它們對(duì)應(yīng)著品牌的市場(chǎng)規(guī)模，和留給品牌的利潤(rùn)率。
2025 年，萬(wàn)和電氣實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 72.29 億元，其中廚房電器業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 34.85 億元，同比增長(zhǎng) 4.59%。而同期最重要的變化之一，是在大眾認(rèn)知中高度依賴線下渠道的行業(yè)里，萬(wàn)和做到了國(guó)內(nèi)線下渠道毛利率同比提升 3.29 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 36.29%。
在同行業(yè)線下毛利普遍承壓、整體市場(chǎng)零售額萎縮的環(huán)境里，這個(gè)數(shù)字頗為反差。
事實(shí)上，廚衛(wèi)行業(yè)的傳統(tǒng)困境在于，增長(zhǎng)質(zhì)量高度依附于外部環(huán)境。終端市場(chǎng)需求、政策補(bǔ)貼、原材料價(jià)格等因素影響較大。奧維云網(wǎng)（AVC）推總數(shù)據(jù)顯示，2025 年廚衛(wèi)全品類零售額同比下降 8.5%，主要是第三四季度降幅加速，說(shuō)明行業(yè)的增長(zhǎng)底座仍然綁在這套外部變量上。
但結(jié)合年報(bào)披露的相關(guān)信息，萬(wàn)和廚電品類在行業(yè)縮量中實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，大單品“安睡洗”系列全年銷量目標(biāo)完成率 107.1%，其中高端型號(hào)完成率達(dá) 249.7%。在行業(yè)降價(jià)搶份額的年份里，萬(wàn)和實(shí)現(xiàn)了用更高價(jià)值的產(chǎn)品獲取增長(zhǎng)，并撬動(dòng)了總量。如果外部增長(zhǎng)動(dòng)能不足，那么內(nèi)部的調(diào)控就尤為重要。
萬(wàn)和刀刃向內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，核心可以分為三個(gè)層面：一是下游賦能線下渠道增強(qiáng)活力；二是推進(jìn) DTC，改變了利潤(rùn)歸屬邏輯；三是與之同時(shí)進(jìn)行的上游制造效率提升。
首先，萬(wàn)和的多元化銷售渠道體系涵蓋連鎖專賣店、KA 大客戶、電商平臺(tái)、工程集采、建材家裝等核心通路，業(yè)務(wù)觸達(dá) 330 余個(gè)地級(jí)市、2000 余個(gè)縣級(jí)區(qū)域。大規(guī)模的線下渠道需要與戰(zhàn)略需求相匹配，萬(wàn)和為其提供了賦能：深化抖音 OMO 模式，開(kāi)展線下賦能行動(dòng)，推動(dòng)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)全國(guó)共享，以 SI2.0 標(biāo)準(zhǔn)刷新門店形象。一系列動(dòng)作的最終目標(biāo)，是店效或者說(shuō)渠道價(jià)值的升級(jí)——打破渠道僅僅作為銷售通路的困境。
與此同時(shí)，萬(wàn)和同步構(gòu)建了統(tǒng)一貨盤規(guī)劃體系，實(shí)施一體化價(jià)格管控，嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)秩序，阻止了不理性競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)散。
上述改善重在經(jīng)營(yíng)效率的邊際改善，而萬(wàn)和戰(zhàn)略的另一大核心，是推動(dòng)利潤(rùn)歸屬邏輯發(fā)生了變化，這就是 DTC 戰(zhàn)略的功勞。
通過(guò)在核心城市 KA 賣場(chǎng)推進(jìn)直營(yíng)布局，建設(shè)品牌體驗(yàn)店，搭建涵蓋官方商城、小程序、APP 及官網(wǎng)的自有電商矩陣，萬(wàn)和把“工廠—經(jīng)銷商—門店—用戶”的四層鏈條壓縮為“工廠—直營(yíng)/核心經(jīng)銷商—用戶”的兩層短鏈，并助力整合線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)和服務(wù)，夯實(shí)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。
此時(shí)，利潤(rùn)在直營(yíng)體系中得到留存，傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營(yíng)效率提升，構(gòu)成了市場(chǎng)震蕩中最穩(wěn)妥的“安全墊”。而根據(jù)年報(bào)披露，萬(wàn)和還在制造端開(kāi)展了大量效率增長(zhǎng)工作，最終實(shí)現(xiàn)了熱廚生產(chǎn)效率提升 20%、庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率提高 30%、APS 排產(chǎn)時(shí)間從 3 到 4 小時(shí)壓縮至 1 小時(shí)等降本效應(yīng)。環(huán)環(huán)相扣的結(jié)果，是其增長(zhǎng)質(zhì)量不再被外部環(huán)境的溫度大幅影響，內(nèi)部體系的控制力，已經(jīng)奠定了根基。
海外增長(zhǎng)的確定性來(lái)源，是從訂單驅(qū)動(dòng)到體系驅(qū)動(dòng)
2023 年到 2025 年，萬(wàn)和迎來(lái)另一重大進(jìn)展：三年時(shí)間，出口銷售收入完成 18.83 億元、26.63 億元、30.11 億元三級(jí)跳，三年累計(jì)增長(zhǎng)近 60%，連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增速。
國(guó)內(nèi)廚衛(wèi)企業(yè)出海，長(zhǎng)期走的是訂單驅(qū)動(dòng)的 OEM 路徑。海外品牌商下訂單和規(guī)格書，國(guó)內(nèi)工廠按圖生產(chǎn)、貼牌出貨，增長(zhǎng)高度依賴客戶的采購(gòu)周期和渠道偏好。這段經(jīng)歷塑造了制造業(yè)出口的規(guī)?；颈P，但天花板很低，因?yàn)樗槐ＷC了制造能力，但沒(méi)有給出不可替代性的來(lái)源。
而完成三級(jí)跳的萬(wàn)和在國(guó)際業(yè)務(wù)上有一條清晰的升級(jí)階梯：“國(guó)際市場(chǎng)遵循 OEM-ODM-OBM 階梯式升級(jí)路徑。”這對(duì)應(yīng)著三種完全不同的增長(zhǎng)體系和質(zhì)量。
OEM 階段比拼的核心變量是報(bào)價(jià)、產(chǎn)能、良率、交期；ODM 階段是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)能力和技術(shù)方案；OBM 階段，是以自主品牌進(jìn)入渠道，確定性來(lái)自品牌認(rèn)知和渠道關(guān)系。這條路徑，就是行業(yè)常說(shuō)的“產(chǎn)品出?！薄爸圃斐龊！迸c“品牌出?！钡纳?jí)路徑。而萬(wàn)和在 2025 年進(jìn)展到什么程度，可以從三個(gè)維度來(lái)觀察。
第一個(gè)維度是品質(zhì)信用。
萬(wàn)和將“中國(guó)萬(wàn)和·天生可靠”的品牌理念貫穿產(chǎn)品的全價(jià)值鏈管理，在新品階段進(jìn)行合規(guī)性設(shè)計(jì)和多輪試制驗(yàn)證，量產(chǎn)階段來(lái)料全檢和信息化追溯，售后端服務(wù)過(guò)程在線透明化。
目前，其多款燃?xì)鉄崴骱蜔岜卯a(chǎn)品已取得歐盟 CE 和北美 CSA 認(rèn)證。按照公司規(guī)劃，萬(wàn)和的目標(biāo)是走日系標(biāo)桿企業(yè)的道路，提供成熟的技術(shù)解決方案。當(dāng)品質(zhì)成為重要的決策變量，萬(wàn)和在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)籌碼也就更多了。
第二個(gè)維度是交付彈性，它解決的是 OEM 到 ODM 過(guò)渡階段的產(chǎn)能信任。
目前，萬(wàn)和在泰國(guó)和埃及建成兩大海外生產(chǎn)基地，推行“本地采購(gòu)、本地用人、本地出口”的本土化運(yùn)營(yíng)。其泰國(guó)工廠一二期已全面量產(chǎn)，并成立首個(gè)海外工業(yè)設(shè)計(jì)中心；埃及基地 2025 年 3 月正式進(jìn)入大批量生產(chǎn)階段，重點(diǎn)輻射歐洲和非洲市場(chǎng)。
需要注意的是，海外不同地區(qū)有不同的增長(zhǎng)狀況，萬(wàn)和的產(chǎn)能布局并非聚焦勞動(dòng)力成本套利，而是一方面降低供應(yīng)鏈?zhǔn)軘_動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面為跨區(qū)域、跨場(chǎng)景的布局服務(wù)。例如埃及工廠就為西歐增量市場(chǎng)提供全系列產(chǎn)品提供了支持。
第三個(gè)維度是產(chǎn)品組合的升維，它指向的是 OBM 階段的能力儲(chǔ)備。
按照年報(bào)透露的規(guī)劃，萬(wàn)和出口產(chǎn)品線從單一熱水器擴(kuò)展為“烤爐 + 熱水 + 空氣能 + 采暖 + 洗碗機(jī) + 核心零部件”的多品類矩陣。結(jié)合地區(qū)劃分，北美以燃熱為主，俄羅斯以采暖爐、電熱為主，西歐則以熱泵、燃熱為主。比如針對(duì)歐盟市場(chǎng)推出的 R290 熱水熱泵和三聯(lián)供熱泵等新品，已成功攻克全預(yù)混燃燒核心技術(shù)。
也就是說(shuō)，萬(wàn)和品質(zhì)信用、產(chǎn)能交付布局、產(chǎn)品組合，完全扎根于其全球化擴(kuò)張?bào)w系之上，且實(shí)現(xiàn)了頂層統(tǒng)一指揮、各市場(chǎng)有針對(duì)性地行動(dòng)。而最終，萬(wàn)和要出口的不是單臺(tái)設(shè)備，而是完整的采暖解決方案。
這意味著，它從 OEM 到 OBM 階梯式升級(jí)積累的體系能力，最終有望在商業(yè)層面實(shí)現(xiàn)從“按件報(bào)價(jià)”轉(zhuǎn)向“按系統(tǒng)定價(jià)”，單位客戶貢獻(xiàn)的價(jià)值量隨之提升。萬(wàn)和不斷向上疊加信任層級(jí)，讓增長(zhǎng)的質(zhì)量從依附于客戶訂單窗口，切換到建立在體系能力的確定性產(chǎn)出上，一舉奠定了全球化的良好前景。
從盧宇聰?shù)摹八膫€(gè)重構(gòu)”，看萬(wàn)和戰(zhàn)略定力的內(nèi)核
縱觀萬(wàn)和的業(yè)績(jī)和規(guī)劃，其目標(biāo)明顯不在于一時(shí)業(yè)績(jī)得失，而在于提升經(jīng)營(yíng)可控性，建立牢固的增長(zhǎng)坐標(biāo)系，以戰(zhàn)略規(guī)劃穿越行業(yè)周期。
去年，萬(wàn)和電氣董事長(zhǎng)盧宇聰曾經(jīng)提出了四個(gè)維度的結(jié)構(gòu)重構(gòu)：增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)從純有機(jī)增長(zhǎng)走向有機(jī)與無(wú)機(jī)結(jié)合，能源結(jié)構(gòu)從單燃?xì)廪D(zhuǎn)向多能源布局，區(qū)域結(jié)構(gòu)從國(guó)內(nèi)深耕加速全球化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加大綠色低碳產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
這四個(gè)方向的判斷，均基于全球產(chǎn)業(yè)格局的變化。產(chǎn)業(yè)整合催生增長(zhǎng)模式的重置需求，能源分化催生產(chǎn)品線的重構(gòu)需求，綠色政策壓力催生高附加值產(chǎn)品的升級(jí)需求。而萬(wàn)和則堅(jiān)持產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、效率增長(zhǎng)、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領(lǐng)四大戰(zhàn)略主軸不動(dòng)搖，將影響發(fā)展的所有因素，都統(tǒng)一到一個(gè)坐標(biāo)系之中，實(shí)現(xiàn)交叉映射、戰(zhàn)略領(lǐng)航。
具體來(lái)看，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的前提是自身有一套可復(fù)用的產(chǎn)品創(chuàng)新體系。
2025 年，萬(wàn)和累計(jì)推出 376 款新品，研發(fā)效率提升 20%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期同比縮短 31%。一個(gè)很重要的原因是，它通過(guò)“三個(gè)一代”研發(fā)模式將預(yù)研、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分開(kāi)，確立十大核心技術(shù)迭代方向，并在燃燒系統(tǒng)、噪音控制、電機(jī)、空氣能等十余個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域引進(jìn)高層次人才。同時(shí)推進(jìn)平臺(tái)化、模塊化、通用化建設(shè)，通過(guò)控制物料增量、聚焦開(kāi)發(fā)資源，使產(chǎn)品創(chuàng)新體系具備可復(fù)用的工程基礎(chǔ)。
效率增長(zhǎng)，主要服務(wù)于制造復(fù)雜度指數(shù)級(jí)上升。品類越多，管理成本越高，如果效率方法論不能跨品類復(fù)用，利潤(rùn)反而會(huì)被內(nèi)部摩擦吃掉。
為此，萬(wàn)和成立精益制造中心，推進(jìn)多基地聯(lián)合精益管理，系統(tǒng)化導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備，深化 VBS 體系建設(shè)。依托 LCIM 方法論推動(dòng)制造模式升級(jí)，工業(yè)機(jī)器數(shù)量由 395 臺(tái)增至 424 臺(tái)，設(shè)備綜合效率從 57% 提升至 73%。“標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化”五化建設(shè)的方法論，形成一套跨品類的操作系統(tǒng)，支持多品類制造，確保戰(zhàn)略的推進(jìn)。
數(shù)智賦能，用于應(yīng)對(duì)管理半徑急劇擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈全環(huán)節(jié)效率需求上升的問(wèn)題。比如在制造側(cè)構(gòu)建以 APS 系統(tǒng)為核心的端到端業(yè)務(wù)拉通架構(gòu)，在用戶服務(wù)方面升級(jí)用戶體驗(yàn)數(shù)字化管理系統(tǒng) 3.0 版本，在全球化方面推動(dòng)泰國(guó)工廠 ERP 系統(tǒng)上線，最終實(shí)現(xiàn)制造、管理營(yíng)銷等維度效能提升。
一句話總結(jié)就是，系統(tǒng)在支持人的判斷和協(xié)調(diào)，讓管理不成為擴(kuò)張的硬約束。
而品質(zhì)引領(lǐng)，則是對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。從產(chǎn)品的溢價(jià)空間到品牌擴(kuò)張所需的信任資產(chǎn)，品質(zhì)、合規(guī)都決定了上下限。萬(wàn)和構(gòu)建了覆蓋產(chǎn)品合規(guī)性、基礎(chǔ)性能、外觀工藝、用戶體驗(yàn)及可靠性五個(gè)維度的精品工程 2.0 體系，形成從研發(fā)到服務(wù)的全鏈條質(zhì)量管理閉環(huán)。
連續(xù)二十二年燃?xì)鉄崴魇袌?chǎng)綜合占有率第一，品牌價(jià)值達(dá) 410.08 億元，面對(duì)市場(chǎng)變局，萬(wàn)和的表現(xiàn)正應(yīng)了盧宇聰那句話：“最大的確定性，只能從我們自身內(nèi)部去尋找?！彼詰?zhàn)略指向哪里，萬(wàn)和組織補(bǔ)強(qiáng)就發(fā)生在哪里。戰(zhàn)略為增長(zhǎng)提供保障，而組織能力和經(jīng)營(yíng)策略，都為戰(zhàn)略的有效落地提供支撐。
為匹配“能打仗、打勝仗”的需求，盧宇聰在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的比拼”“分配機(jī)制要向奮斗者傾斜”。從專業(yè)人才的培養(yǎng)到渠道的優(yōu)化培訓(xùn)，萬(wàn)和也在打一場(chǎng)“組織仗”。
歸根結(jié)底，一切可回歸行業(yè)問(wèn)題：全球廚衛(wèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從單一產(chǎn)品參數(shù)的軍備競(jìng)賽，升級(jí)為“產(chǎn)品定義能力×數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力×組織化作戰(zhàn)能力”的復(fù)合較量。
面向未來(lái)，萬(wàn)和明確將沿著單品—套系—場(chǎng)景的進(jìn)化路徑，持續(xù)做大做強(qiáng)生活電器產(chǎn)業(yè)；于國(guó)內(nèi)沖刺主業(yè)燃熱銷量重回行業(yè)第一，于海外持續(xù)夯實(shí)全球烤爐第一制造商的地位，并圍繞不同地區(qū)制定目標(biāo)。在“千磨萬(wàn)擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)”的戰(zhàn)略定力中，萬(wàn)和電氣這支勁旅，已經(jīng)踏上了新的征途。
來(lái)源：松果財(cái)經(jīng)
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