31歲，丁少翔接管安踏的“關鍵副本”
文|張 ?儀
2026年伊始，安踏集團內(nèi)部一項關鍵人事部署落地：女性運動品牌MAIA ACTIVE（以下簡稱MAIA）的匯報線，正式劃歸“少帥”丁少翔。
這標志著這位出生于1995年、年滿31歲的年輕管理者，在集團內(nèi)的權責邊界與戰(zhàn)略權重得到了實質(zhì)性提升。
丁少翔是安踏創(chuàng)始人丁世忠之子。在典型的丁氏家族治理結構中，一代分工明確：丁世忠掌舵戰(zhàn)略與并購，兄長丁世家主管生產(chǎn)，妹夫賴世賢負責主品牌運營等。
而二代們，則被前置至業(yè)務一線歷練。丁少翔與其妹丁斯晴、堂弟丁思榕，正活躍于集團的前沿陣地，他們的戰(zhàn)場，是集團通過“買買買”構筑起的龐大品牌矩陣。
自2009年嘗到收購FILA的甜頭后，安踏在并購路上一路狂奔，從迪桑特、可隆，到最近的PUMA，品牌雪球越滾越大。其中一部分收購而來的品牌，被有意地交到二代手中歷練，作為培養(yǎng)接班人的“練兵場”。
安踏對“二代”的培育模式，是授予“主理人”權責——在賦予高度經(jīng)營自主權的同時，開放集團覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的“多品牌管理與服務支持”體系，供其調(diào)兵遣將。
丁少翔正是這套模式的產(chǎn)物與代言人。過去九年，他一直執(zhí)掌安踏于2016年收購的日本高端運動品牌迪桑特。
如今，他接過了第二個品牌MAIA，從單一品牌的主理人，升級為操盤迪桑特與MAIA兩大高端品牌矩陣的核心角色。
這次職權范圍的擴大，發(fā)生在一個微妙的時刻：曾經(jīng)助力安踏市值登峰的FILA增長進入平臺期，集團股價自2021年高點已回落超57%，市值腰斬；而安踏那個“再造一個FILA”并實現(xiàn)全球躍進的夢想，始終未能找到確切的著陸點。
擺在這位少帥面前的，并非守成之局。他需要證明的，是能否在品牌林立的紅海中，找到高端化的破局之路；乃至在集團增長承壓時，為這艘巨輪探索出駛向全球新航道的可能。
01?MAIA，安踏二代的“成人禮”
2023年10月，上海徐匯區(qū)一棟寫字樓里，MAIA ACTIVE的創(chuàng)始團隊與安踏集團的收購人員分坐兩端。聯(lián)合創(chuàng)始人歐逸柔簽下一紙協(xié)議后，安踏以控股75.1%的比例，將這家被稱為“國產(chǎn)小lululemon”的女性運動品牌收入囊中。
MAIA的故事始于2016年，它瞄準了“為亞洲女性量身打造”的中高端運動服飾市場，價格介于lululemon與傳統(tǒng)低端瑜伽褲之間。
憑借“腰精褲”、“云感褲”等爆款單品和線上為主的渠道策略，MAIA迅速成長，2019年開出首店，至2022年銷售額已達5億元并實現(xiàn)全面盈利。資本也曾格外青睞這個品牌，被收購前其累計融資超過2.5億元。
然而，安踏接手時，MAIA已顯疲態(tài)。一個關鍵的轉(zhuǎn)折點是2023年三八節(jié)的營銷“翻車”——《這個38，閉嘴吧》的爭議文案招致批評，并進一步減慢了品牌增長。據(jù)《中國企業(yè)家》報道，其營收增速從早年的三位數(shù)驟降至2023年一季度的4%，同年雙十一已跌出天貓品類前十。
但安踏看中的，并非是一時規(guī)模，而是其“高濃度”的客群。安踏收購人員曾對歐逸柔直言，盡管MAIA生意體量尚小，但其捕捉到的“高端女性”，如公司高管、海歸、律師等，用戶群體粘性極高。
收購后，安踏派出了首席財務官畢明偉坐鎮(zhèn)董事長，并任命擁有豐富服飾運營經(jīng)驗的趙光勛擔任品牌總裁，目標直指“超越lululemon，成為細分市場第一”。
新管理層旋即啟動變革：產(chǎn)品線收縮，聚焦瑜伽核心；渠道升級，關閉小店，著力打造大型體驗門店。
但MAIA節(jié)奏卻顯得謹慎，甚至保守。從2023年10月被收購時的39家門店，到2025年底的約55家，兩年多僅凈增約15家，顯見其并不急于規(guī)模擴張。
MAIA管理層似乎將更多精力投向了品牌“破圈”。2025年，MAIA打破多年慣例，簽約新生代偶像虞書欣為代言人，大力擁抱“女團風”審美，并將核心用戶定義為具備“高能量、高情緒價值、高配得感”的“MAIA Girl”。
此舉確實帶來了年輕客流，據(jù)廣州日報報道，虞書欣代言后，25-35歲消費者貢獻了近七成銷售額。
但變化也帶來了質(zhì)疑。早期MAIA以“Be as you wish”為口號、啟用多元身材素人模特，與當下主推的新代言人的“白瘦幼”形象形成割裂，被部分老用戶批評為“背離初心”。
更實質(zhì)的損傷來自產(chǎn)品口碑。盡管趙光勛強調(diào)“MAIA仍定位于專業(yè)瑜伽的賽道”，并通過與高端戶外鞋品牌SALOMON、英國高端折疊自行車品牌BROMPTON等合作強化屬性，但社交媒體上不乏消費者投訴：收購后產(chǎn)品質(zhì)量下滑，面料起球、縫線問題頻現(xiàn)，且不同渠道的同款產(chǎn)品存在觸感與工藝差異，動搖了品牌信任。
目前在安踏龐大的品牌矩陣中，MAIA的聲量仍顯微弱。集團僅在2024年及2025年一季度財報中模糊提及MAIA實現(xiàn)了“同比增長30%”和“高雙位數(shù)增長”。
對比其想要超越的目標，差距懸殊：lululemon2024財年在中國市場營收約97億元人民幣，門店超180家；
而MAIA門店仍在50-60家之間，營收從未單獨披露，在其所屬的安踏“其他品牌”板塊（以迪桑特、可隆為主導）中，貢獻度明顯偏低。
或許正因如此，安踏在近期進行了一次關鍵的戰(zhàn)略權重提升：MAIA的匯報線，從原來向?qū)I(yè)運動群CEO徐陽匯報，調(diào)整至直接向“少帥”丁少翔匯報。
丁少翔此前成功操盤迪桑特，使其成長為集團增長引擎。此次調(diào)整意味著MAIA脫離了板塊內(nèi)資源爭奪的序列，直接進入集團核心戰(zhàn)略層，有望獲得更高級別的資源傾斜。
在安踏家族化管理體系中，“二代”們被授予“主理人”權責，享有高度自主權，并可調(diào)動集團全產(chǎn)業(yè)鏈后臺支持。
丁少翔從獨掌迪桑特，到同時主理迪桑特與MAIA，已成為集團高端運動品牌矩陣的核心操盤手。
來五年，MAIA的命運將系于其手；反之，如何讓這個增長承壓、口碑搖擺的品牌真正突破，亦是丁少翔面臨的關鍵考驗。
02?丁少翔曾交出百億答卷
將MAIA這一關鍵陣地交付于丁少翔，絕非偶然。這位安踏“二代”的野心與執(zhí)行力，早已在父親丁世忠為他選定的第一個戰(zhàn)場——迪桑特上，得到了充分驗證。
丁少翔的商業(yè)之路始于一次“叛逆”。
2015年，在英國考文垂大學就讀僅一年后，他決定退學回國，理由是“在學校學不到真東西”。這與初中輟學、白手起家的父親丁世忠的期望相悖，父子為此冷戰(zhàn)三月。
最終，丁世忠選擇了包容，并為其鋪路：2016年，丁少翔先是赴安踏合作伙伴伊藤忠商社香港公司學習全產(chǎn)業(yè)鏈，后深入成都安踏的零售一線，從最基層學起。
不久后，安踏與伊藤忠聯(lián)手，拿下了日本高端運動品牌迪桑特在中國的經(jīng)營權，丁少翔順理成章地加入核心籌備組。
這個當時在中國年營收不足2億、門店不過20家、蜷縮在滑雪場旁的“雪季品牌”，成為了丁少翔的練手之作。
當時的安踏，主品牌扎根大眾，F(xiàn)ILA引領時尚運動，可隆探索輕戶外，唯獨在高端專業(yè)運動市場留白。迪桑特，這個在日本擁有80年歷史、以滑雪和棒球聞名的老牌，成了關鍵的破局棋子。
2017年，丁少翔全面接手。他組建了二十余人的初創(chuàng)團隊，做出了兩個奠定乾坤的決策：第一，重新定位。將品牌從“滑雪服”拔高為覆蓋滑雪、高爾夫、鐵人三項的“高端專業(yè)運動品牌”，錨定千元以上價格帶。第二，顛覆渠道。摒棄傳統(tǒng)運動樓層，執(zhí)意進駐商場高端零售區(qū)，與奢侈品牌為鄰。
開局是艱難的。對于高端商場，一個陌生的品牌意味著風險。丁少翔帶領團隊“軟磨硬泡”，為拿下上海一家老牌百貨的鋪位，談判持續(xù)了兩年。一年后，58家新店落成，部分真的開在了LV與愛馬仕之側(cè)。
鋪位之后，供應鏈危機又顯現(xiàn)。丁少翔曾提及，因為當時韓國進口的商品交期有問題，“在需要子彈的時候，我們的店鋪永遠都是空的?！?strong>于是，他力主轉(zhuǎn)向自產(chǎn)，這被他日后稱為“最正確的決定”。至2024年，迪桑特自產(chǎn)商品占比已超80%。
規(guī)模初具后，品牌塑造成為關鍵。2019年起，丁少翔祭出經(jīng)典的“三板斧”：綁定高端賽事（如冬奧會）、簽約頂級代言人（吳彥祖、陳偉霆等）、策動破圈聯(lián)名（如DIOR、蘭博基尼）。
同時，丁少翔深知中產(chǎn)看重體驗，因此刻意控制線上占比，轉(zhuǎn)而重注線下增值服務。2021年，北京三里屯的DKL全球體驗中心開幕，店內(nèi)配備專業(yè)體測、冰雪模擬等設備，“設備化服務”模式成型。
一系列組合拳精準擊中了看重品質(zhì)、服務的中產(chǎn)階層。社交平臺上，“中產(chǎn)運動新四寶，薩洛蒙、迪桑特、sis和on跑”這類標簽的流傳，標志著品牌已成功占領用戶心智。
丁少翔用業(yè)績證明了其擁有將一個小眾海外品牌本土化、高端化的能力。
目前，迪桑特是安踏集團內(nèi)少有的高增長品牌。1月20日，安踏體育發(fā)布了2025年第四季度及全年的最新營運表現(xiàn)稱，其他品牌（包括迪桑）產(chǎn)品的零售金額同比實現(xiàn)45%-50%的正增長。
與此同時，2025年，迪桑特中國銷售額已突破100億元，提前一年完成了丁少翔曾在投資者大會許下的承諾，也成為安踏集團繼主品牌、FILA之后的第三個百億品牌，穩(wěn)居“第三增長曲線”的核心。
至此，丁少翔接手MAIA的邏輯已然清晰。八年前，他在一片空白的高端運動市場，將迪桑特從零塑造為百億巨頭；如今，面對同樣尚待定義的高端女性運動賽道，他需要為MAIA解答一個相似的問題：如何在巨頭環(huán)伺中，重新確立“專業(yè)品牌”的認知，并搶占決定性的市場份額。
這既是對他成功經(jīng)驗的復刻，亦是一場全新的、更具挑戰(zhàn)的考驗。
03?高端化突圍，與丁少翔的使命
安踏的高端夢，始于已成為現(xiàn)金牛的FILA，而延續(xù)這一夢境并將其推向新高度的使命，正落在迪桑特、可隆、MAIA等新一代品牌肩上。
盡管安踏市值穩(wěn)居2000億人民幣之上，穩(wěn)坐國內(nèi)運動市場頭把交椅，但放眼全球，它仍屬第三梯隊。它前面還有數(shù)作大山：耐克，市值約6450億人民幣，體量約為安踏的3.15倍；阿迪達斯、lululemon的市值也略高于安踏。
安踏的野心當然不只于此，丁世忠曾多次表示，不做中國的耐克，要做世界的安踏。
然而，現(xiàn)實瓶頸在于，安踏與FILA兩大核心品牌增速已放緩至個位數(shù)，海外貢獻有限。集團若想實現(xiàn)全球性跨越，必須孵化出更強勁的第三增長曲線，以及代表更高利潤與品牌壁壘的高端王牌。
過去十五年，安踏的收購清單清晰地指向高端化，從FILA、迪桑特、可隆到亞瑪芬體育（始祖鳥/薩洛蒙）矩陣，莫不如是。
在這張繁復的品牌矩陣中，由二代丁少翔親手點亮并推向百億的迪桑特，無疑是最亮眼的新星之一，其東南亞拓店也已啟程。
但平心而論，一個迪桑特，尚不足以根本性改變安踏在全球競爭格局中的位次。FILA做到百億花了十年，迪桑特將用更長的時間，且兩者的海外拓展仍是漫長征程。
在此背景下，MAIA的戰(zhàn)略意義便尤為凸顯。安踏集團不乏成功的男裝品牌，F(xiàn)ILA雖覆蓋女性但更偏時尚，一個能真正打動高端女性、立足專業(yè)瑜伽的獨立品牌，正是其拼圖中稀缺的一塊。
MAIA的想象空間，很大程度上映照在對手lululemon的財報里。后者全球營收已與整個安踏集團體量比肩，同在700-800億區(qū)間，市值更在其之上。
這意味著，若能成功培育MAIA，比肩甚至挑戰(zhàn)lululemon，其價值無異于“再造一個安踏”。
然而，對丁少翔而言，MAIA將是一個遠比迪桑特艱難的“副本”。
八年前接手迪桑特時，他面對的是一個與小眾滑雪、高爾夫市場共同成長的空白地帶，有充足時間與空間培育品牌認知。
而今天的MAIA，面對的則是一個戰(zhàn)局鼎沸的成熟紅海：上有l(wèi)ululemon、Alo Yoga等國際巨頭樹立起難以撼動的心智壁壘；下有從李寧、優(yōu)衣庫到蕉內(nèi)、迪卡儂的全價位段圍剿。
趙光勛曾坦言，當前瑜伽領域“可以稱得上成功的品牌只有一個lululemon”。這道品牌價值的鴻溝，是MAIA面臨的最深護城河。
更深的挑戰(zhàn)源于自身?！皣a(chǎn)小lululemon”這曾助力其崛起的“平替”光環(huán)，在向上攀登時，正轉(zhuǎn)化為最沉重的枷鎖。消費者心中固化的認知，與品牌渴望塑造的新高端形象之間，存在巨大的撕裂風險。
丁少翔要做的，是在一個強敵環(huán)伺的戰(zhàn)場，帶領一個身負“平替”印記的品牌，完成“源自中國、定義亞洲”的高端躍遷，其難度可想而知。
但這恰恰是時間賦予他的核心命題。其父輩將安踏打造成中國運動市場的巨人，而站在巨人肩上的二代，天職絕非守成。
丁少翔的使命，是在地圖之外開拓新大陸，為巨輪重新校準駛向全球的航向。高端化，就是這艘巨輪必須穿越的風暴海。
這不僅僅是一個品牌的考驗，更是一位預備接班人在終極考場中，必須提交的的答卷。
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