作者：彭堃方
具身智能一個頗耐人尋味的現(xiàn)象正在出現(xiàn)。
一方面，中國具身智能企業(yè)正在加速走向海外：頭部人形機器人公司進(jìn)入美國、歐洲與中東市場開辟營收新曲線，四足機器人加速在新加坡、日韓等地部署，靈巧手廠商也在全球科研和工業(yè)領(lǐng)域獲得大量訂單。在部分企業(yè)的披露中，海外收入占比迅速攀升。
另一方面，海外機器人企業(yè)也在明顯向中國靠近：德國精密制造巨頭舍弗勒在太倉成立具身智能機器人公司，德國機器人公司 Neura Robotics 在杭州成立中國總部并大規(guī)模招聘工程團(tuán)隊，而遠(yuǎn)在美國的 Sunday 也計劃年內(nèi)在中國組建團(tuán)隊...
這并非簡單的“出海潮”或“入華潮”，這是一次罕見的雙向流動。
二者的底層邏輯殊途同歸，本質(zhì)都是 “用空間換時間”：國內(nèi)企業(yè)在全球市場打開新增量、驗證通用技術(shù)能力，搶跑下一代智能硬件的商業(yè)化落地；海外企業(yè)則借力中國完備的供應(yīng)鏈體系、海量的落地場景與工程師紅利，實現(xiàn)量產(chǎn)提速與成本優(yōu)化，拉開與原地域同行的競爭身位。
這一產(chǎn)業(yè)邏輯，在過往的制造業(yè)升級中曾反復(fù)上演，但在具身智能這條下一代科技主賽道上，正演變?yōu)橐粓鲇绊懮钸h(yuǎn)的全球產(chǎn)業(yè)格局重塑。
如果說消費電子時代，全球產(chǎn)業(yè)形成了 “設(shè)計 - 制造 - 渠道” 的固定分工鏈條；那么具身智能時代，正在徹底打破這套固化的地域邊界，開啟一場基于技術(shù)、供應(yīng)鏈、場景、資本全維度的產(chǎn)業(yè)能力重排。
這場雙向流動，只是這場全球產(chǎn)業(yè)大重構(gòu)的序章。最終，沒有所謂的 “中國企業(yè)” 與 “海外企業(yè)” 之分，只有能整合全球最優(yōu)資源、構(gòu)建核心競爭力的全球玩家。而這場始于當(dāng)下的雙向奔赴，早已為未來的產(chǎn)業(yè)終局，埋下了最關(guān)鍵的伏筆。
業(yè)內(nèi)有一種偏見：出海的企業(yè)，是國內(nèi)商戰(zhàn)中的逃兵。
他們用單純的零和博弈框架簡化一種復(fù)雜的商業(yè)行為，這種歸因過于粗暴、片面。
有一個隱喻或許更貼切：具身智能正經(jīng)歷一次大航海，這些出海企業(yè)就是這個時代的航海家，正發(fā)現(xiàn)新大陸，打開新的商業(yè)空間。
中國是全球具身智能創(chuàng)業(yè)最密集的地區(qū)之一。技術(shù)團(tuán)隊、資本力量、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和制造能力在短時間內(nèi)高度聚集，使這一領(lǐng)域呈現(xiàn)出罕見的工程推進(jìn)速度。然而，密度帶來的并不僅是效率，也意味著競爭被提前壓縮到一個尚未成熟的市場之中。換句話說，國內(nèi)市場呈現(xiàn)出一個典型特征：競爭強度遠(yuǎn)高于商業(yè)成熟度。
當(dāng)前國內(nèi)機器人需求仍以科研、教育、展示性項目和數(shù)據(jù)采集等場景為主，這些需求具有明顯的政策驅(qū)動和客戶慣性，采購周期長、規(guī)模有限，雖然是持續(xù)擴(kuò)張的商業(yè)閉環(huán)，但想象力終歸有限。企業(yè)可以在這些場景中證明技術(shù)能力，卻難以驗證產(chǎn)品作為生產(chǎn)工具的長期價值。與此同時，資本驅(qū)動下的規(guī)模競爭、企業(yè)為了卡位生態(tài)進(jìn)行的前置投入，以及產(chǎn)品尚未成熟就進(jìn)入商業(yè)化階段，使行業(yè)在訂單尚未充分釋放的情況下，就提前進(jìn)入了激烈競爭。
結(jié)果就是，行業(yè)內(nèi)部不時出現(xiàn)價格戰(zhàn)，利潤空間被不斷壓縮，市場已經(jīng)開始泛紅。
因此，一個能夠有大量供給缺口與強烈意愿付費的高質(zhì)量場景，成為企業(yè)良性發(fā)展的前提。在這樣的背景下，出海逐漸從可選戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實選擇。
值得注意的是，海外市場的關(guān)鍵，不在規(guī)模，而在經(jīng)濟(jì)邏輯的清晰。
在歐美、日本、新加坡等地區(qū)，勞動力成本高、人口結(jié)構(gòu)老化，用工缺口長期存在，一臺機器人是否值得部署，可以被清晰地轉(zhuǎn)化為成本與效率的計算。客戶購買的不再是“技術(shù)展示”，而是可以替代人力的生產(chǎn)工具。
更重要的是，海外在需求側(cè)成熟的同時，供給側(cè)卻存在明顯缺口，海外本體廠商量產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈密度以及工程化效率，并未形成體系。這使得中國企業(yè)在海外不僅是進(jìn)入市場，更是在補足供給能力。
客戶購買的不再是“技術(shù)演示”，而是可衡量的生產(chǎn)力工具。許多中國企業(yè)正是在這些環(huán)境中完成商業(yè)驗證。云深處的四足機器人在北美倉儲體系承擔(dān)全天候巡檢，在中東大型基礎(chǔ)設(shè)施項目中長期運行，在東南亞園區(qū)承擔(dān)安防與運維工作；智元機器人的人形機器人和傲意科技的靈巧手產(chǎn)品則通過與當(dāng)?shù)叵到y(tǒng)集成商合作進(jìn)入工業(yè)生產(chǎn)線或服務(wù)體系。這些部署往往并非短期試點，而是直接嵌入客戶運營流程，成為不可或缺的一部分。
更深層的動機在于，海外市場提供了一種相對“無包袱”的競爭環(huán)境。企業(yè)可以在尚未形成全球品牌優(yōu)勢之前，率先占據(jù)細(xì)分領(lǐng)域的應(yīng)用場景，建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)積累，并形成正向現(xiàn)金流，這種路徑更接近技術(shù)產(chǎn)業(yè)早期常見的“外部驗證—反哺發(fā)展”模式。
追覓科技可以看作是一個成功的案例，目前追覓營收已取得連續(xù) 6 年復(fù)合增速超 100%、在不少國家占到市占率第一的驚人成績。而俞浩在采訪中坦誠說，“這個部分國家不是在中國和美國，我們實驗下來，中美是最卷的，因為這是戰(zhàn)略必爭要地，往往是我們忽視的哪些國家，在這些國家做到第一很容易，而且它會迅速地形成現(xiàn)金流”。
因此，中國企業(yè)走出去并非單純的擴(kuò)張行為，而是為了尋找一個能夠讓機器人真正作為生產(chǎn)力運轉(zhuǎn)的環(huán)境，在這個環(huán)境中，機器人真正以一種商業(yè)邏輯在流轉(zhuǎn)、評價、部署，并形成不錯的經(jīng)濟(jì)回報。
“沒去過深圳，你就不算一個機器人專家”，這是近兩年硅谷投資圈的圣經(jīng)。當(dāng)然不止深圳，北京、上海、杭州等機器人重鎮(zhèn)， 吸引一批批國外投資人慕名而來，只有了解中國這塊機器人沃土，才能看清這個賽道最真實的模樣。
3 月 23 日，奔馳 CEO 康林松的一句話可以代表整個汽車產(chǎn)業(yè)競爭的縮影：“如果你想踢球，就要在冠軍聯(lián)賽踢，就汽車行業(yè)的競爭激烈程度而言，當(dāng)前的冠軍聯(lián)賽就在中國”。
這句話，同樣適用于具身智能賽道。
如果說中國企業(yè)出海是尋找需求，那么海外企業(yè)進(jìn)入中國，則更多是為了來這個具身冠軍聯(lián)賽“取經(jīng)”。
長期以來，“進(jìn)入中國”常被理解為銷售導(dǎo)向，但在具身智能領(lǐng)域，這種邏輯正在發(fā)生變化。這里的“進(jìn)入中國”已經(jīng)不再是銷售邏輯，而是一種能力布局，將中國視為研發(fā)、制造和應(yīng)用驗證的綜合平臺。
機器人產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程。從實驗室原型到可規(guī)模生產(chǎn)的商品，需要同時解決結(jié)構(gòu)設(shè)計、控制系統(tǒng)、電子硬件、軟件架構(gòu)以及供應(yīng)鏈管理等問題。任何一個環(huán)節(jié)的滯后都會拖慢整體進(jìn)度，而這些能力往往無法通過單一企業(yè)內(nèi)部建設(shè)完成。
中國在這一點上具有獨特優(yōu)勢。珠三角和長三角形成了全球最密集的制造與配套網(wǎng)絡(luò)，大量零部件供應(yīng)商、加工廠和測試機構(gòu)集中在有限區(qū)域內(nèi)，使得研發(fā)團(tuán)隊可以在極短時間內(nèi)完成設(shè)計修改、樣件制作和迭代驗證。這種高頻循環(huán)大幅縮短了產(chǎn)品從概念到量產(chǎn)的路徑，是許多國家難以復(fù)制的工程效率。
有兩個有趣的案例，一個是在美華人創(chuàng)辦的 Hillbot，創(chuàng)始人兼CEO 韓錚，此前在藍(lán)馳創(chuàng)投2025人民幣基金合伙人年會上曾吐露心聲：“之前很羨慕國內(nèi)的機器人公司，離供應(yīng)鏈近、迭代快，所以今年我們也開始把一部分核心研發(fā)團(tuán)隊帶回國內(nèi)來?！苯?，網(wǎng)絡(luò)傳出其聯(lián)合創(chuàng)始人兼?CTO蘇昊將回國任教，擔(dān)任復(fù)旦大學(xué)電子信息專業(yè)教授、博士生導(dǎo)師。
另一個也十分具有代表性的案例是：舍弗勒在江蘇太倉設(shè)立機器人公司。而之所以在太倉并非偶然。作為長三角制造體系的重要節(jié)點，這里長期聚集了大量德資企業(yè)，被視為“德國工業(yè)在中國的縮影”。精密制造、汽車零部件以及自動化設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈在此高度集中，使其具備從零部件到系統(tǒng)集成的完整工業(yè)底座。舍弗勒的進(jìn)入，正試圖在這樣一套高度成熟的工業(yè)生態(tài)中，完成從技術(shù)到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。
與此同時，中國擁有龐大的工程人才群體。自動化、嵌入式開發(fā)、機械結(jié)構(gòu)設(shè)計和生產(chǎn)管理等領(lǐng)域的工程師不僅數(shù)量充足，而且普遍具備大規(guī)模制造經(jīng)驗。這種人才結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠快速組建跨學(xué)科團(tuán)隊，將復(fù)雜系統(tǒng)整合為可生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是停留在實驗室階段。
更重要的是，中國提供的是一個強度極高的真實應(yīng)用環(huán)境。高密度城市、龐大物流網(wǎng)絡(luò)和嚴(yán)格成本約束，使得任何部署的機器人都必須具備長期穩(wěn)定運行能力。如果產(chǎn)品能夠在這樣的環(huán)境中生存，其可靠性往往已經(jīng)達(dá)到全球推廣的門檻。這類似于在重慶、武漢部署的自動駕駛汽車，過了“山城”、“江城”這類地獄級場景，其他也就小菜一碟。
此外，中國市場本身也蘊含著巨大的潛在需求。人口老齡化和產(chǎn)業(yè)升級壓力使自動化成為不可逆趨勢，大量企業(yè)正在尋找能夠降低人力依賴的解決方案。對于海外公司而言，在中國建立本地團(tuán)隊不僅能夠接近供應(yīng)鏈，也意味著可以直接參與這一輪產(chǎn)業(yè)升級。
因此，對許多海外機器人企業(yè)來說，中國并不僅是一個銷售目的地，而更像是生產(chǎn)力基礎(chǔ)設(shè)施。它同時提供研發(fā)支持、制造能力、測試場景和未來客戶，使企業(yè)能夠加速完成從技術(shù)驗證到產(chǎn)業(yè)落地的全過程。
如果將中國企業(yè)出海與海外企業(yè)入華放在同一視角下觀察，會發(fā)現(xiàn)一個更深層的變化：具身智能的全球競爭，并不是企業(yè)之間的直接對抗，而是不同生產(chǎn)體系之間的競爭。
與互聯(lián)網(wǎng)或純軟件產(chǎn)業(yè)不同，具身智能是一種必須嵌入真實物理世界運行的生產(chǎn)力工具。一個能夠規(guī)模部署的機器人系統(tǒng)，不僅需要算法能力，還需要機械與控制技術(shù)、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、成熟的量產(chǎn)體系、長期運行場景以及持續(xù)服務(wù)能力。任何一個環(huán)節(jié)的缺失，都可能使產(chǎn)品停留在演示階段，難以真正進(jìn)入社會運行。
問題在于，這些要素在全球范圍內(nèi)高度分散。美國擁有領(lǐng)先的基礎(chǔ)模型和軟件生態(tài)，但制造成本和工程轉(zhuǎn)化效率并不占優(yōu)；歐洲擁有深厚的工業(yè)傳統(tǒng)和系統(tǒng)工程經(jīng)驗，卻缺乏靈活且高密度的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；日本在精密制造領(lǐng)域長期領(lǐng)先，但國內(nèi)市場規(guī)模有限，難以支撐大規(guī)模試驗；中國則具備全球最完整的制造體系和工程人才儲備，卻仍在尋找足夠高價值、可持續(xù)的應(yīng)用場景。
正因如此，很難有一個國家能夠獨立完成具身智能的產(chǎn)業(yè)化過程。企業(yè)跨國配置資源，并非單純的商業(yè)擴(kuò)張，而是一種現(xiàn)實約束下的必然選擇。它們必須在不同地區(qū)獲取缺失的關(guān)鍵能力，才能拼接出一個完整可運行的系統(tǒng)。
從這個意義上看，當(dāng)前出現(xiàn)的雙向流動并不是傳統(tǒng)意義上的國際化，而是全球生產(chǎn)體系在圍繞新一代通用硬件重新排列組合。誰能夠整合更多關(guān)鍵要素，誰就更可能率先完成從技術(shù)到生產(chǎn)力的躍遷。
在這一過程中，不同地區(qū)實際上承擔(dān)著不同角色，企業(yè)不再簡單地將生產(chǎn)外包給成本最低的地區(qū)，而是把研發(fā)、制造、部署和運營分別放在最適合的生態(tài)中，以構(gòu)建完整的價值鏈。
因此，具身智能產(chǎn)業(yè)正在形成一種以能力為導(dǎo)向的全球分工模式。競爭的焦點不再是誰擁有最先進(jìn)的單項技術(shù)，而是誰能夠更高效地整合跨國資源，建立可持續(xù)的生產(chǎn)與服務(wù)體系。換句話說，這場競爭的最終勝者，很可能不是技術(shù)最領(lǐng)先的企業(yè)，而是最早完成全球生產(chǎn)力拼圖的那一批。
未來的具身智能企業(yè)想要成長為巨擘，多半會是那些深耕全球化的企業(yè)。
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