有人單店狂賺 200 萬，有人靠薄利多銷致富，小吃快餐的終極答案是什么？
以下為合眾合餐飲咨詢創(chuàng)始人姚哲在"2026 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。
我做餐飲咨詢 12 年了，經(jīng)歷了行業(yè)的快速爆發(fā)、洗牌，再到當(dāng)下的創(chuàng)新。
小吃快餐是中國餐飲行業(yè)規(guī)?；放谱疃嗟馁惖?，中國餐飲超過一千家店的連鎖也就 100 多個(gè)，但小吃快餐占了五六十個(gè)了，加上奶茶和烘焙，占比已經(jīng)達(dá)到 80%。
在規(guī)模連鎖的賽道上，小吃快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是區(qū)域市場(chǎng)的快餐品牌。杭州除了老鄉(xiāng)雞、大米先生、鄉(xiāng)村基，又殺出來了稻狀元和素滿香。全國各地區(qū)域市場(chǎng)都有自己的快餐品牌，山東有超意興，廣東有真功夫等。
我從 2014 年開始做餐飲咨詢，經(jīng)歷了每一年不同的品類爆發(fā)。
2016-2019 年，只要做奶茶就能“躺賺”。當(dāng)年的奶茶，造富了很多人。但今天的茶飲，已經(jīng)進(jìn)入另外一個(gè)創(chuàng)新階段。奶茶從月月上新到周周上新，現(xiàn)在甚至一周三次上新，但中餐，連季度上新還未完成。所以，奶茶超前的那五年，未來都有可能會(huì)發(fā)生在其它餐飲品類身上。
告別“跑馬圈地”，小吃快餐進(jìn)入“產(chǎn)品主義”時(shí)代
餐飲成熟度、品牌獲客力、顧客成熟度這三個(gè)模型，決定了企業(yè)在不同市場(chǎng)所處的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
先說餐飲成熟度。聽過我分享的人都知道，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)邏輯：品類越成熟，門店越集中，顧客越專業(yè)。
什么意思？今天我們?cè)诤贾?，杭幫菜成不成熟？品牌多不多？顧客一吃就知道你的杭幫菜專不專業(yè)，價(jià)格該賣多少錢，所以杭幫菜不貴。每個(gè)賽道的發(fā)展，說到底還是回到顧客的成熟度上。
當(dāng)下的消費(fèi)者已經(jīng)成熟到需要定制你的產(chǎn)品。
十年前奶茶杯子一捏就灑身上。今天奶茶已經(jīng)出現(xiàn)了多個(gè)選項(xiàng)：冰量、甜度、加料、換奶、換茶等等?？觳托袠I(yè)也一樣，味型可以選擇酸、辣、微辣，甚至江西辣、重慶辣，這個(gè)品類開始專業(yè)了。
米飯快餐以前是跑馬圈地，做標(biāo)準(zhǔn)化，但今天，米飯快餐進(jìn)入了產(chǎn)品主義時(shí)代，成熟度變成了看著你現(xiàn)做、現(xiàn)切、現(xiàn)炒。大米先生最新升級(jí)的門店，20 多塊錢的客單價(jià)，已經(jīng)當(dāng)著消費(fèi)者的面切肉了，用正餐的方式在做快餐。
再聊聊獲客三角：品牌強(qiáng)、產(chǎn)品強(qiáng)、品類強(qiáng)，三者都強(qiáng)，客人就多。比如巴奴毛肚火鍋，品牌、毛肚火鍋、優(yōu)質(zhì)新西蘭毛肚，每個(gè)點(diǎn)都做得很好，都讓消費(fèi)者想去消費(fèi)。
今天很多餐飲人都陷入“只做營銷”就可以了的誤區(qū)。如果所有銷售都產(chǎn)生在線上，門店就沒有價(jià)值了，平臺(tái)成了你的分銷商，你付的是分銷費(fèi)。本來你開個(gè)店，人家來店里消費(fèi)，靠產(chǎn)品和體驗(yàn)獲得復(fù)購，但今天，你的復(fù)購客人已經(jīng)全被分銷商截走了。也就意味著，折扣率越大，利潤越低。
大家可以想一下自家的產(chǎn)品近三年升級(jí)過嗎？品類是否已經(jīng)老化了？品牌力夠不夠，有沒有溢價(jià)？品牌力是檢驗(yàn)要不要打折的重要標(biāo)準(zhǔn)，沒有品牌力，只能靠打折。
快餐行業(yè)的趨勢(shì)變化很明顯：從剛需到特色，到健康，到體驗(yàn)，最后到生活方式。
今天很多人愿意花 50 塊錢吃一頓午餐。貴價(jià)面館為什么每一年都會(huì)涌現(xiàn)一批品牌？因?yàn)楸瘸哉鸵阋?，而且也具備了一定的社交屬性。燒烤也一樣，人?60 元的街邊燒烤，你不會(huì)請(qǐng)朋友去吃。晚上 9 點(diǎn)以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人均 100 元以上的燒烤店生意最好。
過度加密可能在“殺死”你的單店業(yè)績
從數(shù)據(jù)來看，規(guī)模市場(chǎng)在回暖，但 K 型分化非常明顯。
在萬象系里，幾乎所有的小吃快餐店都在排隊(duì)，但在普通購物中心，大部分的快餐店的月營業(yè)額不超過 20 萬。
為什么分化會(huì)如此明顯？一面是瘋狂的新品牌、新品類創(chuàng)新，個(gè)性品牌和神店崛起；另一面是極致性價(jià)比之下的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，高連鎖率向頭部品牌持續(xù)集中。粉類有花小小，飯類有米村、樸大叔，現(xiàn)炒自選有大米先生、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基。鄉(xiāng)村基去年開了 400 多家店，花小小去年開了 2000 多家店。再看腰部，500 到 1000 家的品牌，正在逐漸稀釋小散門店的生存空間。行業(yè)總店數(shù)變低了，但連鎖率在提升，頭部和腰部品牌的市場(chǎng)份額也在不斷提高。
今天的餐飲行業(yè)，沒有“兩把刷子”就別進(jìn)去了，因?yàn)橐欢〞?huì)虧錢。
過去餐飲連鎖大多是一套店型通吃市場(chǎng)，而如今頭部品牌早已形成共識(shí)：要分渠道管理，不同渠道匹配不同店型。比如蜜雪冰城就布局了不少大店，鄭州總店暑期單月營收可達(dá) 1500 萬。
因此，品牌的發(fā)展路徑應(yīng)各有側(cè)重：如果具備成本最優(yōu)、高性價(jià)比與強(qiáng)大供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，就適合走規(guī)模化路線；如果供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不突出，但擅長營銷、產(chǎn)品與設(shè)計(jì)，則應(yīng)走價(jià)值策略，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
以王繁星為例，品牌開出 90 多家門店，單店年利潤超 200 萬元，整體盈利完全有可能突破億元。反觀另一種模式：即便開出 1000 家店，若單店月利潤僅 1 萬元，整體收益反而遠(yuǎn)不如 50 家王繁星這樣的高利潤門店。
以往很多品牌不清楚自身合理的門店規(guī)模邊界，而現(xiàn)在的品牌創(chuàng)始人一開始就能明確品類的門店上限。盲目擴(kuò)張、過度加密，只會(huì)造成同店客流分流：一個(gè)城市原本只適合開 3 家店，卻硬要開出 30 家，單店業(yè)績便會(huì)從 100 萬縮水至 20 萬，而這樣的業(yè)績根本無法支撐成本結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致價(jià)值策略失效，本質(zhì)就是過于貪心。
與其一個(gè)品牌硬做 500 家店，不如布局五個(gè)品牌合計(jì)開出 500 家店，反而更具可持續(xù)性。
快餐賽道，脫離頻次與復(fù)購聊性價(jià)比沒有意義
近年來，餐飲行業(yè)有三個(gè)顯著的“降維”變化。
一是高階食材降維。
如今行業(yè)都在用好食材做高性價(jià)比產(chǎn)品，把好東西賣得更便宜，牛排飯就是典型案例。王繁星在杭州 in77 孵化的品牌，一碗牛排飯售價(jià) 50 多元，把牛排這一高端食材降維放進(jìn)快餐賽道，抓住一次新產(chǎn)品紅利，就能撬動(dòng)整個(gè)品牌的價(jià)值躍升。
二是好品類降維。
不少傳統(tǒng)品類都在向快餐化做降維適配，西餐快餐化、大火鍋?zhàn)冃』疱?、烤肉快餐化、地方菜快餐化等，都是好品類快餐化的表現(xiàn)方式。鄉(xiāng)村基就是川菜快餐化的代表。但不是所有地域菜系都適合快餐化，比如北京菜就很難落地，因?yàn)椴幌嘛?。通常只有適配大眾的下飯菜品類，才具備快餐化的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
三是場(chǎng)景降維。
四五十元的人均消費(fèi)，但體驗(yàn)?zāi)軌蜃龅较?100 元的，消費(fèi)者就更愿意排隊(duì)。
另外，一人食是當(dāng)下小吃快餐最高頻的用餐場(chǎng)景，普通人每月獨(dú)自就餐次數(shù)可達(dá) 20 多次，20 元到 40 元的價(jià)位段，正是適配高頻次消費(fèi)的選擇。
一人食雖然在單店?duì)I收占比不高，通常只占 17%—20%，比如門店月銷 100 萬，僅十幾萬來自一人食，但這類客群堪比星巴克的美式產(chǎn)品，復(fù)購率極高，有人一周會(huì)到店五六次，累計(jì)支付總額反而最高。
快餐的本質(zhì)就是頻次與復(fù)購。15 元的產(chǎn)品如果能復(fù)購 10 次，總額遠(yuǎn)高于 30 元只消費(fèi)一次的產(chǎn)品；反之，如果 15 元的產(chǎn)品只能讓顧客消費(fèi)一次，所謂性價(jià)比便毫無意義，也無法通過場(chǎng)景創(chuàng)造附加值。
快餐破局突圍的 5 大關(guān)鍵
餐飲行業(yè)正從內(nèi)卷走向價(jià)值增長，整個(gè)行業(yè)的變化，集中體現(xiàn)在價(jià)值可視化、場(chǎng)景小正餐化、產(chǎn)品客制化、擴(kuò)容系列化、餐廚智能化五大方向上。
1.價(jià)值可視化，包含新鮮戰(zhàn)略、美學(xué)交付和文化賦能。
價(jià)值可視化，就是把品牌做得好的地方梳理清楚、直接傳遞給顧客，核心體現(xiàn)在新鮮戰(zhàn)略、美學(xué)交付和文化賦能等板塊。
新鮮戰(zhàn)略，這個(gè)理念已經(jīng)講了五年，近兩年在行業(yè)集中爆發(fā)，更加印證了消費(fèi)者對(duì)食材本味的核心需求。全球 73% 消費(fèi)者認(rèn)為“新鮮現(xiàn)做”是餐飲消費(fèi)底線。太二用一年時(shí)間完成了鮮雞、鮮魚、鮮牛的升級(jí)；椿芽，抓住了面類賽道的核心——牛肉，把傳統(tǒng)熟切牛肉升級(jí)為杭椒鮮牛肉，重構(gòu)面澆頭，與蘭州拉面的熟切、薄片牛肉形成差異化區(qū)隔，不僅杭州拌川單品大賣，還帶動(dòng)了整個(gè)杭幫菜餐廳跟進(jìn)。
現(xiàn)在，食材價(jià)值的層級(jí)越來越清晰：長保不如短保，短保不如新鮮，新鮮不如現(xiàn)做，現(xiàn)做不如在你眼前做。左庭右院的明檔、費(fèi)大廚的切肉明檔，都是在做價(jià)值可視化，同樣定位的門店，有真實(shí)明檔、能看見食材處理過程，顧客更愿意為價(jià)值感付費(fèi)。
這兩年，“板前”模式風(fēng)生水起，但只適合創(chuàng)新小眾品類，規(guī)?；厮罒o疑，因?yàn)闆]有效率，難以復(fù)制。而日式板前能跑通，核心是有高附加值支撐。
美學(xué)交付，是創(chuàng)意創(chuàng)造生意。消費(fèi)者審美發(fā)生變化，美學(xué)交付也要跟著變，消費(fèi)者才會(huì)愿意消費(fèi)，比如以前有餐飲人做假明檔，今天都開始做真明檔。
再說文化賦能，平閶園蘇式面館年?duì)I收接近 1500 萬，空間是一位知名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，很多人排隊(duì)只排景觀位，這就是文化溢價(jià)。
2.場(chǎng)景小正餐化，快餐升維和正餐降維，打破時(shí)段邊界。
這幾年我一直在講一個(gè)趨勢(shì)：快餐在升維，正餐在降維，兩者之間的邊界越來越模糊。過去，很多連鎖快餐品牌試圖切入正餐市場(chǎng)，但大多失敗了。問題不在于品牌本身不行，而在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無法匹配不同時(shí)間段的消費(fèi)需求。
舉個(gè)例子：中午，消費(fèi)者以主食為主，更傾向于去負(fù)一樓這類便捷區(qū)域快速解決一餐；晚上，則是“菜品驅(qū)動(dòng)”的場(chǎng)景，很少有人會(huì)專門去一家面館吃正餐，尤其在需要請(qǐng)客吃飯的時(shí)候。
不同時(shí)段，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的感知完全不同。比如，早上花 50 多元吃一碗面，會(huì)被認(rèn)為是高端體驗(yàn)；但到了晚上，同樣的價(jià)格吃面，就會(huì)顯得不夠正式、不夠體面。
整個(gè)行業(yè)正在走向菜品小份化。雖然這會(huì)顯著提升運(yùn)營壓力，原來只需準(zhǔn)備 500 份菜品，現(xiàn)在要準(zhǔn)備 800 份，但這是不可逆的趨勢(shì)。
為什么大家遲遲不愿接受？就是因?yàn)樾》莼瘜?duì)供應(yīng)鏈、出品效率、人力安排都提出了更高要求。但今天，越來越多品牌已經(jīng)解決了“大小份組合”的問題。
比如小菜園，推出大小份搭配，客單價(jià)并不便宜，但消費(fèi)者點(diǎn)單更豐富、選擇更多。無論是正餐還是快餐場(chǎng)景，單人可選的商品數(shù)量都在增加。
傳統(tǒng)快餐長期追求“連單率”，比如買一碗面，再配個(gè)小吃，目標(biāo)是連單率超過 1.7%。但現(xiàn)實(shí)是，現(xiàn)在很多主食類快餐的搭售率連 1.5% 都達(dá)不到。
為什么？因?yàn)橄M(fèi)者不再愿意被“套餐”限制。他們想要的是自主選擇權(quán)。
可以對(duì)比以下兩種模式：
套餐餐廳：只有 4 個(gè)菜可選，其他都不屬于你；
自選餐廳（如旋轉(zhuǎn)小火鍋、自選快餐），80 多道菜擺在面前，你可以自由決定“要不要”，而不是“能不能”。
這種“所有菜都是我的，只是我不一定全要”的心理，才是當(dāng)代消費(fèi)者的真實(shí)需求。
我們常把“一人食”歸為“孤獨(dú)經(jīng)濟(jì)”，這是誤解。日本有學(xué)者提出“第五社會(huì)”概念，而我認(rèn)為，這背后其實(shí)是自由經(jīng)濟(jì)的崛起。
年輕人不是因?yàn)楣陋?dú)才一個(gè)人吃飯，而是他們主動(dòng)選擇獨(dú)處，追求個(gè)人空間和決策自由。數(shù)據(jù)顯示：25 歲以下的年輕人，極少參與 6 人以上的聚餐。反觀年長一代，飯局動(dòng)輒十幾二十人，越吃人越多。
3.產(chǎn)品客制化，全國性規(guī)模連鎖必須構(gòu)建“一區(qū)一策”的產(chǎn)品策略
產(chǎn)品客制化要遵循區(qū)域客制化原則，根據(jù)不同市場(chǎng)的消費(fèi)者需求定制產(chǎn)品。
以鄉(xiāng)村基為例，在北京推出包子、在上海提供蔬食、在武漢做煲類菜品。“一區(qū)一策”不僅滿足了不同地區(qū)消費(fèi)者的口味偏好，還有效解決了南北主食差異的問題。北方主食是多種面點(diǎn)，南方主食以米飯為主。不管正餐快餐，主食多樣化是必經(jīng)之路。
此外，選擇也要客制化。中式快餐行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“自選”時(shí)代，交易模式發(fā)生改變，比如全自選、自助稱重等，代表案例有老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、南城香，現(xiàn)在連米線都開始做自選了，例如蒙自源。
值得一提的事，單品也能做到“客制化”。以炒飯為例，產(chǎn)品本身自帶多料加料基因，揚(yáng)二春炒飯?jiān)趽P(yáng)州的門店做到月營收 100 多萬。
4.擴(kuò)容系列化，包括品類擴(kuò)容、系列上新和多元主食
這五年我一直在講“品類擴(kuò)容”，但很多人還是沒搞明白——單品定位，到品類擴(kuò)容，再到多元?jiǎng)訖C(jī)、全時(shí)段、全場(chǎng)景，今天幾乎所有品牌都在“加?xùn)|西”。
問題是，加得對(duì)嗎？有沒有用科學(xué)的方法去加？
2024 到 2025 年，我們幫“魚你在一起”做了一個(gè)新品——炒雞，一年干了 2 個(gè)多億。
要知道，這是一個(gè)已經(jīng)有明確品類定位的品牌，再推出一個(gè)億級(jí)單品，非常難。但我們找到了消費(fèi)者的真實(shí)需求——不是大單品不行，而是大單品缺乏組合。
大單品一定是你的爆品。如果你品牌銷量前十的產(chǎn)品，加起來連總銷售額的 60% 都不到，那你的產(chǎn)品效率就是極低的。
品類擴(kuò)容的本質(zhì)，是顧客場(chǎng)景需求的匹配。你去肯德基，可能早上買個(gè)蛋撻，中午吃個(gè)漢堡，下午帶孩子買個(gè)冰淇淋——你根本不會(huì)覺得它只是個(gè)“漢堡店”。它是在不同時(shí)間段，對(duì)接你不同的需求。
系列上新聽起來很美好，但它需要資源。多數(shù)品牌其實(shí)只能支撐一個(gè)真正的大單品上線。蔡大胖靠一個(gè)“咸蛋黃系列”，整體增長 30% 多，這就是系列化上新的威力。
現(xiàn)在很多品牌已經(jīng)進(jìn)入“月月上新”的節(jié)奏，邊界越來越模糊：花小小做炒年糕，又推手抓飯；遇見小面也開始賣抄手……本質(zhì)上都是在不同渠道、不同場(chǎng)景，匹配用戶的不同需求。
1+N 模式，試想你的餐廳，有沒有一個(gè)“超級(jí)產(chǎn)品”，能驅(qū)動(dòng)足夠多的客流？
我們今天去海底撈，可能只是為了完成“帶孩子過生日”這個(gè)任務(wù)。這就是場(chǎng)景營銷，現(xiàn)在大企業(yè)都專門設(shè)立了“場(chǎng)景營銷部”。
以前國外餐飲公司做產(chǎn)品策略，叫“品類部”：葷菜一個(gè)部，素菜一個(gè)部。但現(xiàn)在，中餐的總廚頭都快暈了，老板什么都想要，但你不可能什么都會(huì)。這是因?yàn)椋銢]有想清楚，你的產(chǎn)品到底在什么場(chǎng)景里賣給誰。
5.餐廚智能化：炒菜機(jī)成本與效率革命
炒菜機(jī)的本質(zhì)是什么？是降本增效。但關(guān)鍵問題是：炒菜機(jī)現(xiàn)在炒什么最有用？答案是素菜。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化最高，而且素菜往往也是毛利很高的產(chǎn)品。
所以炒菜機(jī)不該是“什么都炒”的萬能鍋，而是應(yīng)該聚焦大單品戰(zhàn)略，選擇高點(diǎn)擊率產(chǎn)品，通過設(shè)備智能化，實(shí)現(xiàn)超級(jí)產(chǎn)品的效率集中。
小吃升級(jí)的兩大核心突破方向
其一，產(chǎn)品品類化，單款小吃做深做透，打造獨(dú)立品類品牌。
比如雞柳大人就做的非常出色，不止是賣雞柳，而是通過創(chuàng)造新組合加入了年糕、薯?xiàng)l等產(chǎn)品，打破了市場(chǎng)上的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，形成了自己的護(hù)城河，2025 年新開了 4300 多家門店。
再看“臨榆炸雞腿”是偏剛需類的品牌，滿足的是穩(wěn)定、高頻的消費(fèi)需求。
但不是所有品類都適合做產(chǎn)品品類化、比如脂渣，我不認(rèn)為它是個(gè)能做成大品類的賽道。因?yàn)樘F了，肉干的成率低，這類產(chǎn)品必須走稀缺性路徑，一旦貪心想鋪規(guī)模，必死無疑。
什么樣的品類是一門好生意？加價(jià)倍率高的。比如土豆，成本 1 塊錢，能賣到 10 塊，加了 10 倍；肉成本 5 塊，可能只能賣 10 塊，只加了 1 倍。試問，你有什么空間跟別人競(jìng)爭(zhēng)？
其二，小吃剛需化，與剛需品類深度融合，打造高頻消費(fèi)場(chǎng)景。
以窯雞王為例，現(xiàn)在已經(jīng)做到 1900 多家店了。我給他的建議是：加卷餅，配雜糧飯。
小吃快餐有三大驅(qū)動(dòng)邏輯：點(diǎn)心驅(qū)動(dòng)、主食驅(qū)動(dòng)和菜品驅(qū)動(dòng)。要遵循“主食驅(qū)動(dòng)擴(kuò)菜品、菜品驅(qū)動(dòng)拓主食”的原則。
比如王繁星，我為什么建議加小籠包，如果只賣一碗面，兩個(gè)人來吃，會(huì)被認(rèn)為沒有儀式感，但配點(diǎn)小吃，就能形成小型的聚餐性需求場(chǎng)景。
小吃快餐的規(guī)模連鎖體驗(yàn)有五字訣：快，極致的速度與便捷；準(zhǔn)，絕對(duì)的產(chǎn)品一致性，絕對(duì)不能踩雷，踩完一次雷終身不來；穩(wěn)，無處不在的清潔與安全，快餐就要便宜、干凈；值，清晰透明的價(jià)值感知；悅，友好且高效的基礎(chǔ)服務(wù)。
總而言之，規(guī)模連鎖的終極就是平價(jià)中追求極致，個(gè)性餐飲就是體驗(yàn)與產(chǎn)品的持續(xù)迭代。
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