餐飲行業(yè)進(jìn)入劇變期，企業(yè)如何擁抱變化、重構(gòu)能力體系以實(shí)現(xiàn)增長？
本文為山曦資本合伙人王震國博士在"2026 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。
當(dāng)下，餐飲行業(yè)正處于宏觀周期、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)周期三周期疊加的劇變時(shí)代。行業(yè)告別了“水大魚大”的普惠式增長，進(jìn)入了優(yōu)勝劣汰的存量競爭新階段。
挑戰(zhàn)背后，是行業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然進(jìn)程，更是結(jié)構(gòu)性機(jī)遇持續(xù)釋放的關(guān)鍵窗口。
今天，我想結(jié)合產(chǎn)業(yè)一線的觀察與實(shí)踐，和大家聊聊餐飲行業(yè)的當(dāng)下變局、底層邏輯重構(gòu)，以及藏在分化里的確定性增長機(jī)會(huì)。
餐飲進(jìn)入劇變時(shí)代：淘汰賽還要打多久？
首先，我們現(xiàn)在到底處于什么樣的時(shí)代？
從宏觀經(jīng)濟(jì)周期來看，我們正處在百年未有之大變局。經(jīng)濟(jì)增長已經(jīng)從中高速增長區(qū)間，逐步向穩(wěn)速增長區(qū)間過渡。
宏觀數(shù)據(jù)看起來還不錯(cuò)，但微觀上，我們每個(gè)人都感覺“卷”。去年全國餐飲在營門店數(shù)大約是 785 萬家，比 2021 年的高點(diǎn)少了 145 萬家。再往前看，2015 年全國餐飲門店數(shù)大概是 500 萬家。過去十年，門店數(shù)從 500 萬沖到 930 萬，再回落到 785 萬。
這個(gè)過程，讓我們深刻感受到宏觀數(shù)據(jù)與微觀體感之間的“溫差”。后疫情時(shí)代后競爭在劇烈分化。目前餐飲行業(yè)的平均連鎖化率已經(jīng)超過 20%，在發(fā)達(dá)地區(qū)可能超過 30%。這意味著很多是腰部/長尾的品牌面臨越來越大的挑戰(zhàn)，而不少優(yōu)秀的頭部品牌企業(yè)仍處于逆勢增長階段。
我們正從野蠻生長的增量市場，慢慢進(jìn)入存量市場競爭的階段，很多人會(huì)感到不習(xí)慣。
從產(chǎn)業(yè)周期看，供給過剩、內(nèi)卷嚴(yán)重。行業(yè)告別“水大魚大”的紅利，進(jìn)入“剩者為王”的時(shí)代。
從技術(shù)周期看，這一兩年，AI 在技術(shù)和應(yīng)用上的發(fā)展速度遠(yuǎn)超所有人預(yù)期。這是一個(gè)新時(shí)代的開始。AI 雖然還有不成熟的地方，但未來必將改變餐飲的每一個(gè)環(huán)節(jié)——從市場洞察、新品研發(fā)、倉儲(chǔ)物流到供應(yīng)鏈管理。
所以，我們恰好處在宏觀、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)三周期疊加的變局之中。外部環(huán)境的變化速度，遠(yuǎn)超多數(shù)企業(yè)的適應(yīng)能力。
那么，什么時(shí)候大家才會(huì)覺得沒那么“卷”呢？可能要等到行業(yè)洗牌達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的時(shí)候。從國外消費(fèi)市場格局的演變看，市場淘汰還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，多數(shù)腰部及以下品牌面臨生死存亡的抉擇，資源、利潤、人才將進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。
參考日本、美國的經(jīng)驗(yàn)，他們的產(chǎn)業(yè)劇變發(fā)生在 20 年以前，而中國是在疫情后才集中感受到變化。我們預(yù)計(jì)，這個(gè)劇變期可能會(huì)持續(xù)到 2028-2030 年，之后才會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的、相對(duì)穩(wěn)定的成長周期。
這是一個(gè)讓人不適的變革時(shí)代，但也是產(chǎn)業(yè)格局重塑的關(guān)鍵窗口。在日本“失去的三十年”里，像 7-Eleven 這樣的企業(yè)營收增長了近 6 倍。這說明，經(jīng)歷調(diào)整并成功重構(gòu)的企業(yè)，不僅能活下來，還能在產(chǎn)業(yè)周期中拉開與競爭對(duì)手的差距。
消費(fèi)者變了，技術(shù)變了，生意邏輯必須重寫
驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的底層邏輯是什么？是消費(fèi)者的變化與技術(shù)的變革。
我們總結(jié)了當(dāng)前消費(fèi)者的六個(gè)核心變化：
第一，更謹(jǐn)慎。在“可選”和“剛需”之間，通常傾向剛需，成為精明的長期主義者。
第二，更碎片。信息、購買渠道高度分散，決策路徑復(fù)雜跳躍。
第三，更“懶”。追求極致的便捷與省心，愿意為“一站式解決方案”付費(fèi)。
第四，更理性。像專業(yè)的數(shù)據(jù)分析師，深度研究成分、供應(yīng)鏈，拒絕為營銷噱頭買單。
第五，更情緒。消費(fèi)成為情感慰藉與自我獎(jiǎng)賞，愿意為情緒價(jià)值支付溢價(jià)。
第六，更自我。通過消費(fèi)表達(dá)獨(dú)特品味與圈層身份，拒絕千篇一律。
這些變化正深刻影響上游的品牌與供應(yīng)鏈。食品消費(fèi)變得更健康、更透明、更圈層化、更情緒化?，F(xiàn)在消費(fèi)者吃任何東西都可能先看配料表，這就是上游食材與供應(yīng)鏈企業(yè)的新機(jī)會(huì)。不止是健康功能性食品，包括銀發(fā)經(jīng)濟(jì)，都還處在高速成長的藍(lán)海階段。
再來說技術(shù)變化。AI 這一年多的演進(jìn)，顛覆了多數(shù)專家的認(rèn)知。去年《時(shí)代》周刊的年度人物是"AI 的締造者們”，這標(biāo)志著 AI 已成為下一個(gè)時(shí)代的主題。
對(duì)于餐飲行業(yè)而言，從人力、財(cái)務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、品控到研發(fā)、市場、銷售，每一個(gè)環(huán)節(jié)都值得用 AI 的方法論重新做一遍。AI 不僅是工具，更可能開創(chuàng)新的組織模式和治理方式。
我們做產(chǎn)業(yè)投資，從去年下半年開始，每三個(gè)月給團(tuán)隊(duì)做一次 AI 工具培訓(xùn)，從聊天式 AI 工具、知識(shí)庫到各類智能體，整體效率大概提升了一倍以上。AI 應(yīng)用最難的不是技術(shù)，而是組織層面的適配。它要求我們重新思考如何激發(fā)人、驅(qū)動(dòng)人，讓人與 AI 協(xié)同創(chuàng)造更大價(jià)值。
應(yīng)對(duì)劇變，企業(yè)必須重構(gòu)這四件事
面對(duì)這么多變化，企業(yè)該如何響應(yīng)？我們的思考是，變革必須從四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。
第一，產(chǎn)品重構(gòu)。產(chǎn)品必須根據(jù)消費(fèi)者和渠道的變化進(jìn)行徹底調(diào)改。未來，產(chǎn)品會(huì)從“企業(yè)制造”轉(zhuǎn)向“與消費(fèi)者共創(chuàng)”。我們以前可能賣的是預(yù)制菜、香辛料，但未來賣的是“廚師解決方案”、“味道解決方案”，是綜合了功能、情緒、場景的定制化方案。
例如，去年豬周期處于低谷時(shí)，西式快餐、烘焙市場涌現(xiàn)出大量豬肉延展新品，這就是供應(yīng)鏈企業(yè)從消費(fèi)端倒推產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。
第二，渠道重構(gòu)。渠道的調(diào)改越來越普遍。最典型的是“胖東來式”的商超調(diào)改，去年有 79% 的賣場超市已進(jìn)行調(diào)改，今年計(jì)劃調(diào)改的比例也超過 70%。調(diào)改最大的變化之一，是零售商自有品牌占比提升，這對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的研發(fā)和 ODM 能力提出了更高要求。
不僅是商超，餐飲端也在調(diào)改，比如海底撈做多品牌矩陣。這是一個(gè)劇變的時(shí)代，不變肯定沒有出路。
第三，價(jià)格帶重構(gòu)?？蛦蝺r(jià)下探、性價(jià)比消費(fèi)崛起是大勢所趨。過去四年多，中式正餐客單價(jià)下降了近 40%，茶飲、咖啡、烘焙的降價(jià)也很顯著?？蛦蝺r(jià)下降至少在 2028 年之前都是相對(duì)確定的趨勢。
把價(jià)格做低不是本事，有能力把成本做低、效率做高才是真本事。這極度考驗(yàn)企業(yè)的管理效率、供應(yīng)鏈整合與產(chǎn)品研發(fā)能力。
第四，組織重構(gòu)。這尤其是企業(yè)家自身的調(diào)整。增量時(shí)代，考驗(yàn)的是企業(yè)家的機(jī)會(huì)敏感度和決策魄力；存量時(shí)代，則需要企業(yè)家靜下心來練內(nèi)功，更謹(jǐn)慎、更細(xì)致。組織的架構(gòu)、流程、決策機(jī)制、協(xié)同文化，都必須適應(yīng)新的競爭環(huán)境。這是企業(yè)趕上新周期最核心、也最難的一環(huán)。
七個(gè)還在增長的賽道，機(jī)會(huì)藏在分化里
我們也看到了七個(gè)未來 5-10 年仍將持續(xù)增長的消費(fèi)賽道：銀發(fā)經(jīng)濟(jì)、情緒經(jīng)濟(jì)、性價(jià)比經(jīng)濟(jì)、健康經(jīng)濟(jì)、寵物經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、在地化經(jīng)濟(jì)。
從食材供應(yīng)鏈的視角，對(duì)應(yīng)有四大值得關(guān)注的進(jìn)化趨勢：
第一，集約化。龍頭企業(yè)通過并購整合提升規(guī)模效應(yīng)，以更好的溢價(jià)能力和運(yùn)營效率構(gòu)建壁壘。
第二，品牌化。供應(yīng)鏈企業(yè)正從做農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向做消費(fèi)品，打造帶有情緒價(jià)值的品牌。雖然經(jīng)濟(jì)下行期消費(fèi)者對(duì)溢價(jià)的包容度減弱，但品牌化仍是重要的長期路徑。
第三，深加工。通過將原料轉(zhuǎn)化為預(yù)制菜、包裝食品等深加工產(chǎn)品，顯著提升附加值（利潤率通?？沙?15%）。去年豬周期低谷時(shí)，許多企業(yè)正是通過深加工找到了新出路。
第四，全渠道。渠道在劇烈分化，但仍有增長機(jī)會(huì)。例如會(huì)員制商超、下沉市場性價(jià)比商超、連鎖商超的自營品牌等，都需要優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。全渠道能力是適應(yīng)變化、捕捉增長的關(guān)鍵。
此外，產(chǎn)業(yè)鏈延伸與品牌矩陣也是重要的增長路徑。很多企業(yè)開始圍繞核心能力進(jìn)行多環(huán)節(jié)布局。同時(shí)，探索面向不同市場、不同客群的副品牌，以多品牌矩陣應(yīng)對(duì)碎片化的渠道和消費(fèi)習(xí)慣，正成為頭部企業(yè)的共同選擇。
我們?cè)诓惋嬓袠I(yè)投資了很多頭部企業(yè)，深知大家的不易。在這個(gè)環(huán)境中，能保持不下滑就是好企業(yè)，能有 10% 增長就是優(yōu)秀企業(yè)。
趨勢如此，未來幾年的外部環(huán)境可能依然充滿挑戰(zhàn)。但我想說，只要消費(fèi)者還要吃飯，餐飲就是最具穿越周期能力的行業(yè)之一。五六萬億的市場總量里，結(jié)構(gòu)分化的機(jī)會(huì)始終存在。
供給端，中國餐飲連鎖化率剛過 20%，相比美日成熟市場至少還有一倍的增長空間。消費(fèi)端的新機(jī)會(huì)也在不斷涌現(xiàn)。所以，不必焦慮，重要的是充滿信心，主動(dòng)擁抱變化。
我們預(yù)計(jì)，中國餐飲產(chǎn)業(yè)可能在 2028-2030 年左右走出當(dāng)前的劇變期，進(jìn)入新的穩(wěn)定發(fā)展階段。在動(dòng)蕩中，最危險(xiǎn)的不是外部環(huán)境，而是我們?nèi)栽谘赜眠^去成功的邏輯。唯有擁抱變化，轉(zhuǎn)換思維，才能走出新的商業(yè)范式。
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