餐飲的競爭，正在從“做大規(guī)?！保D(zhuǎn)向“做對選擇”。
本文為"2026 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，略有刪減。
在增長紅利消退、容錯空間收緊的當(dāng)下，企業(yè)是優(yōu)先規(guī)模擴張，還是回歸模型打磨？是漸進優(yōu)化，還是推倒重來？是踩油門沖刺，還是踩剎車修正？
這些問題成為每一個餐飲品牌必須直面的現(xiàn)實選擇。
2026 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上，在嘉賓商學(xué)創(chuàng)辦人吳婷主持下，北京烹飪協(xié)會會長、全聚德集團黨委書記&董事&總經(jīng)理周延龍，山東凱瑞商業(yè)集團董事長趙孝國，巴比食品創(chuàng)始人劉會平，世界中餐業(yè)聯(lián)合會副會長、新加坡同樂餐飲集團創(chuàng)辦人、總裁兼執(zhí)行長周家萌，北京食通達科技發(fā)展有限公司董事長、麻六記品牌創(chuàng)始人汪小菲，餐見商學(xué)院創(chuàng)始人、院長白秀峰圍繞《餐飲品牌的選擇題：快與慢、破與立》，給出了各自的答案與路徑。
打破慣性，老字號最大的風(fēng)險是“活在自己的賽道里”
吳婷：對全聚德來說，“全聚德”三個字既是百年品牌資產(chǎn)，也可能是一種歷史包袱。您有沒有思考過一個問題——全聚德的年輕化，是否需要在某種程度上“稀釋”這個名字本身的重量？關(guān)于“破與立”您是怎么權(quán)衡的？
周延龍：對于全聚德這個百年老字號來說，有一套自己的穩(wěn)定的運營體系。在新的消費形式下一定存在著破與立矛盾的選擇。
全聚德是 2007 年上市的，上市后經(jīng)歷了大約 10 年快速發(fā)展的周期。但現(xiàn)在面對劇烈變化的市場，我們必須重新定位，重新做未來發(fā)展的規(guī)劃。過去 6 年，全聚德經(jīng)歷了一個很大的變革周期。
這個過程中，最難做的一個抉擇就是門店主力客群的改變。
十年的快速發(fā)展過程中，給全聚德加了一個“旅游型門店”的標(biāo)簽。2016 年，我們北京有一家門店創(chuàng)造過單日營業(yè)額 260 萬的紀錄，當(dāng)時從早上到晚上 11 點，一共接待九輪顧客。這對整個團隊是非常大的挑戰(zhàn)，對客人更是非常大的挑戰(zhàn)，客人就像吃流水席一樣，兩個小時不到就換人。那個時候每年持續(xù)增長進入了一個發(fā)展的快車道。
但是我們忽視了客群的定位問題——全聚德到底在鎖定什么樣的人群？作為百年老字號，我們應(yīng)該開門笑迎天下客，把所有的客人都服務(wù)好，但是總要有側(cè)重。作為一個發(fā)源于北京、發(fā)展了 160 多年的老字號，全聚德的長期發(fā)展離不開北京本地客群的認可。
所以，我們拿大店開始改造。要改就改大店，改小店動不了根本，也不能傳遞出積極變革的信號。
全聚德三大店做了一個叫“超大型餐飲門店主題化改造”的實踐，其實就是分樓層重新設(shè)計餐廳主題。原來的餐飲供給模式是要解決消費者吃飯的問題，以量取勝，但是現(xiàn)在要以質(zhì)取勝，還要滿足不同客群的需求。
我們在和平門店打造了全聚德博物館和跨度為三層的立體“中華一絕·空中四合院”；王府井店的二層三層和故宮文化合作打造了“全聚德·宮囍龍鳳呈祥”主題餐廳，四層和五層是“京夢王府·四季煙火”主題餐廳，突出王府井商圈的底蘊和它的符號；前門起源店，我們做了一個 160 平米的 3D 體驗式沉浸式餐廳，叫“品·味光影主題餐廳”。同時，在臨前門大街的街鋪，為了配合北京的中軸申遺，我們打造了“全聚德中軸食禮”的線下餐飲和食品體驗店，那里下午有下午茶，晚上有烤鴨簡餐，還集合了伴手禮。
經(jīng)過幾年的努力，我可以跟大家分享一個小小的成績：2026 年，全聚德驚喜地迎來了八年來單日銷售額表現(xiàn)最好的元旦和除夕。
這種改變“破”的是我們傳統(tǒng)經(jīng)營的理念和慣性。這種慣性是一個無形的壁壘，把老字號鎖在了自己搭建的賽道，這個賽道別人進不來，選手只有自己。所以企業(yè)跑得快也好，跑得慢也好，冠軍永遠是自己，因為沒有對手。但是這對老字號的健康、持續(xù)發(fā)展是沒有意義的。
打破慣性、走出這個賽道后才發(fā)現(xiàn)，原來北京有這么多優(yōu)秀的企業(yè)都在賣烤鴨，并且在客單價、就餐模式、客群吸引力營造上，走出了新路子。老字號破除傳統(tǒng)賽道后，才發(fā)現(xiàn)自己有短板和欠缺。我們努力做的就是擁抱年輕人。
“立”其實就是打通和本地消費者的消費渠道，擁抱未來消費主流群體的渠道。通過“一破一立”，也為全聚德集團未來的發(fā)展指明了方向，就是更好推進“餐飲 + 食品”雙輪驅(qū)動發(fā)展的模型，努力擁抱消費主流群體，做一個年輕化、數(shù)字化、有活力的老字號。
吳婷：全聚德現(xiàn)在也推進食品板塊業(yè)務(wù)，做了預(yù)制食品，目前的效果怎么樣？關(guān)于全聚德未來的調(diào)整方向，您后續(xù)會有哪些動作？
周延龍：全聚德堂食餐廳是沒有預(yù)制菜的，我們的預(yù)制菜只呈現(xiàn)在食品板塊，就是包裝的食品。全聚德做預(yù)制菜應(yīng)該算做得早的，30 年前就做了一款產(chǎn)品真空烤鴨，把烤鴨烤好之后通過速封真空包裝的形式變成商品。這款產(chǎn)品也成為了北京的旅游伴手禮，總體銷量非常棒。
現(xiàn)在全聚德也要做烤鴨產(chǎn)品的升級，要盡可能把好味道傳遞到每個家庭的餐桌上。我們原來的預(yù)制烤鴨產(chǎn)品是常溫、整只、不切不片，是比較簡單的包裝。但現(xiàn)在這種形式是不行的，我們陸續(xù)推出了 2.0、3.0 的烤鴨產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)迭代到了 4.0“手工片制烤鴨”，就是切好的烤鴨產(chǎn)品，它更像是我們優(yōu)勢餐飲產(chǎn)品的食品化轉(zhuǎn)型。手工片制烤鴨系列產(chǎn)品每年都保持兩位數(shù)以上的增長，已經(jīng)持續(xù)了四年，我對這個產(chǎn)品未來有很大的期待。
船大難掉頭，但凱瑞選擇了多品牌重塑
吳婷：凱瑞這兩年密集布局了很多新賽道和新品牌，在外界看來是全面開花。但也有人會說，精力這么分散，很難把任何一個做深，您如何回應(yīng)這個質(zhì)疑？凱瑞的核心戰(zhàn)略是什么？
趙孝國：凱瑞是來自山東濟南的一個非典型性餐飲企業(yè)，在餐飲、星級酒店、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈深耕了 30 多年。
去年，我們這一代企業(yè)基本被貼上了“老登”的標(biāo)簽，我們原來的商業(yè)模式都要重塑，這是一個非常痛苦的過程，但也是必要的過程。
在國內(nèi)，凱瑞是做中式正餐連鎖化的先行者，從中央廚房、品牌到供應(yīng)鏈，凱瑞較早建立起完整的連鎖體系。我們當(dāng)時在市場紅利期做了很多重資產(chǎn)的配置，最大的門店能有五六千平方米，一般的中型店也有一兩千平方米。
但是隨著紅利期過去以后，品牌今天的虹吸力不足以支撐這么大的門店，丟又丟不掉，轉(zhuǎn)又不可能。我們就開始考慮，整個集團品牌的重塑，根據(jù)大數(shù)據(jù)、AI 等技術(shù)，我們給顧客重新畫像，把企業(yè)拆分成“一上一下、一左一右、一平臺”。
“上”就是品質(zhì)餐飲，堅守泉客廳、申客廳的品質(zhì)餐飲定位，這幾年堅持下來效果越來越好。
“下”就是聚焦剛需市場，我們打造了一個新品牌叫隱香小館·現(xiàn)熬雞湯面，9.9 元就可以吃一份工作餐，在可復(fù)制的門店模型上下功夫。
我們還有些品牌轉(zhuǎn)型更加貼近社區(qū)，貼近 20 年前那批忠實的顧客，那個時候 40 多歲的顧客現(xiàn)在已經(jīng)達到 60 多歲，他們的消費習(xí)慣在改變。我們要轉(zhuǎn)型擁抱這些顧客，所以做了社區(qū)餐飲，這些改革也起到良好的作用。
比如做粵式休閑餐飲的“高第街”，到今年為止已經(jīng)是一個 22 年老品牌，年輕人不太喜歡，老顧客也覺得它與自己需求漸行漸遠，我們就把它改成了“觀粵·廣東小館”，讓顧客能看得見好食材、好口味，甚至好互動，觀粵·廣東小館品牌店也成了排隊王。
“左”是深挖山東的地市菜系，比如博山菜館、濟南菜館、菏澤菜館等。
“右”就是聚焦新年輕消費群體。我們在濟南的老商埠做了一個無界食堂——觀埠·GoodBow，擁抱年輕人，更加互動化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化、藝術(shù)化，引入了瑪格麗特比薩、美式烤肉等產(chǎn)品，打破了對中餐形式的固有認知，重新塑造門店。
“一平臺”就是“餐飲 + 文旅”結(jié)合，包括我們承接了山東省的“好客山東·齊魯 1 號”旅游列車的運營，還有一些高速公路服務(wù)區(qū)、高鐵站的經(jīng)營。
當(dāng)年凱瑞的發(fā)展沾了國家改革開放、經(jīng)濟發(fā)展、人口出生率高等紅利?，F(xiàn)在紅利消退，我們要撕掉老的標(biāo)簽，擁抱當(dāng)下的新消費、新動能和新的顧客。
船大不好掉頭，現(xiàn)在我也感覺到，一個幾千平米的店要想轉(zhuǎn)型確實有困難，但是信心比黃金更加寶貴。
吳婷：凱瑞商業(yè)集團內(nèi)部有沒有思考，到底哪一條賽道或者哪個方向是未來最具潛力的呢？
趙孝國：我們是不同的賽道，配備不同的團隊，比如品質(zhì)賽道有精品事業(yè)部，剛需賽道就是創(chuàng)新事業(yè)部負責(zé)。一個企業(yè)完全拆分成不同的事業(yè)部門，負責(zé)不同的業(yè)務(wù)。
嚴格意義講，紅利期只要有膽量，只要拿到鋪面就可以掙到盆滿缽滿。比如在商場 mall 處于紅利期的時候，我們開一個店最快兩個半月就可以收回投資。我認為，這樣的日子今后不太可能有。
但是凱瑞這么大的企業(yè)，如果不重新塑造是一件極其危險的事情。在這個過程中，我們也是逐步調(diào)整，是點著剎車往前走，我們不是快車，也沒有剎死車，企業(yè)總歸還是要發(fā)展的。在發(fā)展過程中，我們還是會遇到這樣那樣的問題，而企業(yè)管理者存在的意義就是解決問題。
巴比為什么主動選擇少賺幾千萬？
吳婷：俗話說“不破不立”“破舊立新”，但“破”是有代價的——關(guān)店、砍品牌線、放棄熟悉的模式。過去兩年，您做過最難下手的一個“破”是什么？
劉會平：巴比食品現(xiàn)在在全國開了 6000 家包子店，同時也是一家餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。
這兩年，我最痛苦的事可能還是“割自己的肉”。為了做更好的產(chǎn)品，我們確定了“鮮食好吃”戰(zhàn)略。我們以前做各種點心，用到的大量原料是冷凍肉。但是冷凍肉跟冷鮮肉口感是有差別的，價格也是有差異的。
我們確定了“鮮食好吃”戰(zhàn)略后，優(yōu)先產(chǎn)品質(zhì)量提升，必然要用冷鮮肉，每公斤原料的成本上漲 1 塊左右。按巴比食品一年的采購量，這個舉措損失了兩三千萬的利潤，這是比較痛苦的一個抉擇。
吳婷：巴比食品靠包子起家、靠標(biāo)準(zhǔn)化上市?，F(xiàn)在又加拌面、煎餃、堂食……我想問一個直接的問題：這是巴比在主動進化，還是因為包子這個單品已經(jīng)到了增長天花板，必須找新出路？
劉會平：巴比的改變有主動也有被動的成分。被動是因為，過去兩三年餐飲行業(yè)的單店營業(yè)額平均下降了 30%，我們也在下降。在這種情況下，不變革可能有大量的店關(guān)掉。
當(dāng)然也有主動的成分，因為一個企業(yè)想要持久發(fā)展，必須時時刻刻都要去改變，要精進企業(yè)實力。我們改革的成效還是蠻驚人的，去年單店模型改變以后，有的單店營業(yè)額翻了一番，部分門店翻了三番。
我們有兩個舉措值得大家參考，第一，做全時段經(jīng)營。原來巴比主要賣大包子，70% 的營業(yè)額來自早餐時段。后來我們擴充了品類，增加了小籠包、湯、粥、拌面等產(chǎn)品，就能從早晨一直賣到晚上，做全時段經(jīng)營了。經(jīng)營空間也做了適當(dāng)?shù)臄U大，門店面積從原來的 20 平方到現(xiàn)在的 40、50 平方。這些改變讓我們的營業(yè)額提升了 2-3 倍。
第二，是我們 2023 年確定的“鮮食好吃”戰(zhàn)略。我認為任何企業(yè)做餐飲，最終講的都是產(chǎn)品質(zhì)量。除了烹飪技法好以外，產(chǎn)品質(zhì)量最重要的是食材好、新鮮。2024 年開始，我們就下定決心全部用鮮肉。不僅是肉類新鮮，蔬菜也追求極致新鮮。雖然目前效果還不是特別明顯，但是我相信這對以后的生意會有提升。
同樂 42 年：破一次容易，次次都敢破才難
吳婷：過去兩年，同樣的市場環(huán)境，大家的選擇卻很不一樣——有人踩油門，有人踩剎車。您這兩年，是主動選擇了某個節(jié)奏，還是被市場推著走的？
周家萌：同樂餐飲來自新加坡，疫情之后很多餐飲企業(yè)都踩油門，開店擴張，還有一些國外的餐飲企業(yè)入駐新加坡。這時候餐飲業(yè)很卷，但我們的選擇不是踩剎車，只是放慢節(jié)奏觀察市場情況，優(yōu)化現(xiàn)有的品牌。
目前，同樂餐飲集團有 16 個品牌，關(guān)于品牌整合和優(yōu)化還有大量工作要做，所以這段時間不急于開店。
吳婷：同樂是較早將中餐帶向國際的品牌之一。站在今天回看，您認為中餐走向世界，最大的障礙究竟是“口味”還是“認知”？當(dāng)“快”意味著規(guī)模化復(fù)制，“慢”意味著精耕在地文化時，您如何在這兩者之間做戰(zhàn)略取舍？
周家萌：同樂餐飲是 1984 年創(chuàng)立于新加坡的企業(yè)，1992 年第一次出海，到印度尼西亞的雅加達開店。因為新加坡小，我們創(chuàng)立第一個品牌的時候，就沒想過只是在新加坡國內(nèi)開店，一定要向國外拓店。
不管什么品牌，到另一個國家都要進行在地化，一定要接地氣。比如印度尼西亞的雅加達跟泗水口味就不一樣，在雅加達的消費者一般口味比較重。2004 年，同樂餐飲第一次進入中國市場，在成都、上海、北京、武漢都開店，這四個地方的口味也都不太一樣。所以我們必須進行在地化的改變。最近我們到菲律賓開店，菲律賓人的口味比較偏甜，比較喜歡偏向廣東或者福建口味的產(chǎn)品。
所以每個地方都有每個地方的特性，不能因為我的菜在新加坡很受歡迎，就原原本本把這個味道輸出去，這是不實際的。
剛才我們講的這個主題是“快與慢、破與立”，我們剛進入一個市場的時候要快，要讓更多人知道你的品牌。但是發(fā)展到一定階段就要慢、要沉淀，要建立信譽，讓消費者信任你的品牌，而不是繼續(xù)快下去。
說到“破與立”，破很容易，立不容易。同樂餐飲是一家經(jīng)營了 42 年的企業(yè)，經(jīng)過好多次的變遷，能夠生存到今天是因為過去敢于破和立。我們的創(chuàng)始品牌以前叫“同樂魚翅酒家”，后來因為魚翅在消費和環(huán)保層面引發(fā)爭議，2015 年之后，我們把“魚翅”兩個字從品牌名里取消掉了，叫“同樂酒家”，還對整個產(chǎn)品、門店設(shè)計全部進行了大修改，這是一次“破”。今天的同樂酒家以融合菜、粵菜為主，其他菜為輔。
“破”要放棄過去成功的經(jīng)歷，有時候還要放下面子。我們有些子品牌發(fā)展了二三十年，現(xiàn)在生意逐年在下降，并不是因為產(chǎn)品做得不夠好，而是因為市場改變了，消費者口味改變了。同樂餐飲有一個子品牌叫“老北京”，開了 30 年，剛開始的時候生意特別好，但隨著越來越多中國品牌入駐新加坡，老北京已經(jīng)行不通了。因為在消費者的認知里，你叫“老北京”必須很地道。我們也面臨“破”還是其他調(diào)整的選擇。
做企業(yè)，本質(zhì)就是，為員工、消費者創(chuàng)造價值
吳婷：麻六記六年時間開了 50 家全國直營門店，麻六記川味小吃集開了近 200 家加盟門店，最近又在做一些新的布局和調(diào)整，比如開了小麻六記子品牌，這屬于“快”。但在餐飲底層邏輯中，口味穩(wěn)定性、員工培訓(xùn)是慢功夫。您在企業(yè)中，是如何建立機制來平衡這種“快”與“慢”的呢？
汪小菲：麻六記品牌自 2020 年創(chuàng)立，企業(yè)內(nèi)部很多核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)都需要再鞏固。麻六記集團看似是一個成立 6 年的企業(yè)，但團隊在餐飲行業(yè)經(jīng)歷了將近 30 年，積累了很多經(jīng)驗，這也是我們面對市場變化時始終保持清醒的底氣：企業(yè)怎么變得更好，提供更好的產(chǎn)品給消費者，才是最重要的。
過去一年，我們公司做了三個比較重大的改變。
第一，將麻六記川味小吃集的擴張改為品招模式，保證品牌的開店質(zhì)量。從創(chuàng)業(yè)第一天，我們就在想怎么能跳脫傳統(tǒng)的開店模式，通過其他的方式服務(wù)消費者。所以我們做了零售板塊，把麻六記門店研發(fā)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為零售產(chǎn)品，比如酸辣粉、小旺腸，這占了公司營收的一大部分。
后來，我們發(fā)現(xiàn)酸辣粉有穩(wěn)固的供應(yīng)鏈和消費市場了。就把酸辣粉從線上零售搬到了線下店，門店模型從 20 平米到檔口店到 60 平米的商場店不等。一開始，麻六記酸辣粉線下店跑得很快，但為了保證開店質(zhì)量，我們?nèi)ツ陜?yōu)化了機制，現(xiàn)在門店數(shù)在 200 家左右。
第二，按照國家的標(biāo)準(zhǔn)提升供應(yīng)鏈質(zhì)量。過去一年，在酸辣粉產(chǎn)品端，我們拋棄了傳統(tǒng)的代工模式，開始重新研發(fā)產(chǎn)品、提升工廠加工品質(zhì)。今年，全新的酸辣粉、復(fù)合調(diào)味品兩大生產(chǎn)線將正式投產(chǎn)，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定還有供應(yīng)的時效。
第三，不斷打磨和提升我們的品牌。去年，我們推出了新品牌小麻六，因為我們看到了非一線地區(qū)這個更有活力的市場，數(shù)據(jù)顯示，每年城鎮(zhèn)新增就業(yè) 1200 萬人，很多一線城市年輕人回到縣城創(chuàng)業(yè)，他們的生活成本更低。小麻六就是看到了這樣的市場，現(xiàn)在在石家莊和泉州開了兩家店，把人均消費拉到 70 元左右。目前來看是非常成功的，最忙的時候單店一天可以接待 700—800 人。
目前，我們既有麻六記直營店，也有麻六記川味小吃集的加盟店，未來小麻六也會依托各個區(qū)域的合作伙伴進行開店。
吳婷：麻六記是“線上 + 線下”“直營 + 加盟”一起做，您更側(cè)重哪些業(yè)務(wù)？未來哪個業(yè)務(wù)是主流？
汪小菲：線上也好，線下也好，只是渠道不同。我們各個部門有獨立的團隊和負責(zé)人，都是獨立核算。比如我們做直播、零售是一個團隊，加盟體系是另一個全新團隊。我覺得以老的慣性思維做新品類會有影響，所以我們都是獨立團隊、分開考核。
不管是做麻六記、川味小吃集還是小麻六，我們的基因始終圍繞四川的口味延伸，唯一不變的就是背后的產(chǎn)品、人才、供應(yīng)鏈的團隊。
去年麻六記集團的營收增長了，但利潤不是增長最快的一年，今年我們要繼續(xù)優(yōu)化。因為我覺得，做企業(yè)的本質(zhì)就是為員工、消費者創(chuàng)造價值。
杭州餐飲“四小龍”的共同點，不像餐飲企業(yè)
吳婷：現(xiàn)在有一些發(fā)展勢頭不錯的細分賽道和餐飲品牌。您有沒有注意到一些還不錯的餐飲品牌或者說細分賽道，簡單跟我們分享一下。在您看來，這些逆勢增長的品牌、品類，有哪些共性特征？
白秀峰：我認為杭州餐飲界有“四小龍”——古茗、許府牛、麥記牛奶和雞柳大人。可能除了古茗，大家都是這兩年才聽說另外三家品牌的，因為他們都是這兩年比較火，但是實際上在各自的品類中已經(jīng)深耕了很多年。
通過杭州“四小龍”，也能看出未來餐飲行業(yè)發(fā)展的邏輯。
第一，你選擇的品類是有生命力的，是經(jīng)過市場驗證的，只不過今天可能換一種方式重新做。
第二，今天的組織能力跟過去完全不一樣了，有很大的迭代。我們觀察這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)很有意思，他們已經(jīng)不再像餐飲企業(yè)了，更像是互聯(lián)網(wǎng)公司，給消費者的情緒價值滿滿的。
今天有很多人來杭州，可能都想順帶了解杭州餐飲。從經(jīng)營角度，杭州餐飲有三點值得借鑒：
第一，務(wù)實。杭州餐飲是非常務(wù)實的，杭州的從業(yè)者，不管是“老登、中登、新登”都是極度務(wù)實，專注在門店經(jīng)營。
第二，創(chuàng)新。杭州是“互聯(lián)網(wǎng)之都”，是個數(shù)字化城市，杭州餐飲的創(chuàng)新意識是很強烈的，比如說掃碼點餐最早是從杭州誕生的。
第三，節(jié)奏。今天的主題“快與慢”，用另外一個詞表述就是節(jié)奏，大家怎么把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。比如杭州的老牌企業(yè)外婆家，創(chuàng)始人吳國平就經(jīng)常聊“節(jié)奏”，他對于企業(yè)在什么階段該加速還是收縮，對整個節(jié)奏把握很清醒。
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