餐飲經(jīng)營的底層邏輯正在被重寫，只有回歸區(qū)域深耕、重塑單店模型、持續(xù)為顧客創(chuàng)造真實價值，企業(yè)才能穿越周期。
本文為未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏在"2026 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。
我今天分享的主題是《用旺店模型重做一切品類》，為什么這么說？且聽我慢慢道來。
粗放擴張時代終結(jié)，區(qū)域為王才是真壁壘
粗放的跑馬圈地時代已經(jīng)結(jié)束了。如果大家研究過美國或者日本的餐飲市場就會知道，全世界的餐飲品牌都是從區(qū)域王開始的。成為區(qū)域王，才是壁壘的開始。
今天中國的餐飲市場是充分競爭市場，是沒有準(zhǔn)入門檻的，任何一個人帶著一點錢都可以干餐飲。因此，對所有餐飲老板而言，要解決的問題叫“消滅競爭”。怎么樣才能消滅競爭呢？就是成為一個標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域王。
為什么今天的餐飲如此之難呢？30 年前，小南國單店一年賺上百萬，但最后連退場都退得不光榮，在春節(jié)前夜倒下了。
我們要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，為什么小南國不能穿越周期？原因很簡單，過去 30 年，所有的行業(yè)都是高增長，吃足了人口紅利、城市發(fā)展紅利、流量紅利、平臺紅利等各種紅利發(fā)展起來的。
增量時代最大的特點就是“五高一低”：
高成本：搶鋪位、搶流量，租金獲客，成本失控；
高投資：動輒數(shù)百萬的裝修和數(shù)千萬的央廚；
高溢價：依靠信息不對稱和消費升級獲利；
高擴張：模型過重導(dǎo)致復(fù)制慢，但為了資本故事盲目開店；
高風(fēng)險：現(xiàn)金流脆弱，抗風(fēng)險能力低；
一低：反脆弱能力低。
現(xiàn)在，我們開始進入存量時代。存量時代有三大終結(jié)：第一，流量紅利終結(jié)：商場沒人，平臺到了收割期。
第二，信息差紅利終結(jié)：市面上至少有 20% 精英人群比絕大多數(shù)的餐飲老板認(rèn)知更高。如果你的顧客在其他行業(yè)拿到過結(jié)果，比如他自己是老板或者高管，他是很容易判斷出來你這家店的經(jīng)營水平是怎樣的。所以今天的顧客是很難搞的。
第三，高溢價紅利終結(jié)：消費者錢少人精，追求質(zhì)價比。為什么有的品牌可以把一碗面賣到四五十塊錢？因為上一個時代，所有的一線、新一線和二線城市的顧客，只要在那座城市有一套房子，房子值幾百萬就認(rèn)為自己有幾百萬，那花幾十塊錢吃一碗面算什么？2021 年房產(chǎn)的游戲終結(jié)后，他突然發(fā)現(xiàn)自己不是百萬富翁，這個時候他對所有消費的預(yù)期都發(fā)生了變化。
有一個詞叫“精致窮”，意思是一個人曾經(jīng)有過精致的生活，今天他窮了，但不愿意放棄自己的消費水平。還有個詞叫“質(zhì)價比”，就是“既要、又要、還要”。
餐飲老板們覺得現(xiàn)在的顧客真難伺候，是因為餐飲行業(yè)的供給是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求的，需求端的人就有了絕對的話語權(quán)。
我還要講一個反常識的東西，餐飲生意是一個規(guī)模不經(jīng)濟的生意，就是你的店越多，成本就越高。消費者不會因為這家是連鎖店就多付 10 塊錢，或者說這是單店就少付 10 塊錢。
所以大家一定要記住，餐飲是一個規(guī)模不經(jīng)濟的生意，除了茶飲、咖啡、西式快餐以外，剩下所有的品類都必須走區(qū)域為王的道路。
只有區(qū)域為王才能實現(xiàn)規(guī)模且經(jīng)濟，就是你有規(guī)模了，就有談房租的力量了，管理成本也有優(yōu)勢，連招聘也比別人有優(yōu)勢。如果不能實現(xiàn)規(guī)模且經(jīng)濟，那就是企業(yè)越大，死得越快。
今天中國餐飲行業(yè)所有的矛盾都是“五高模型”與“精致窮”之間不可調(diào)和的矛盾。在餐飲行業(yè)，“一分錢一分貨”是錯誤的思想，消費者要的是“一分錢兩分貨”，你干不出來是你沒本事，就被淘汰了。這才是死結(jié)，你干不出“一分錢兩分貨”就無法參與市場競爭，而且“一分錢兩分貨”不是促銷、打折、搞團購、做低價外賣。
未來，顧客的信任才是餐飲的唯一紅利
在我看來，破局之道就是回歸本質(zhì)，重塑“旺店”。
旺店模型有三個要求：
第一，了解真實的顧客需求，餐飲老板今天能賺錢的原因只有一個，就是你滿足了顧客的真實需求。
第二，長生命周期。巴菲特講一家公司的價值等于現(xiàn)金流的折現(xiàn)，就是看你在 20 年、30 年能賺多少錢。你是一家店做五年十年，還是做三四個品牌。我跟朱光玉的李揚吃飯，他說朱光玉去澳大利亞開店，一談合同就要簽 20 年，周期非常長，但是開下來了就能活 20 年。國內(nèi)是 20 年起了四個盤子，每個盤子干五年，誰能保證這四個盤子每次都贏呢？
只有一種人是真正能夠賺到大錢的且悶聲發(fā)財?shù)?，就是區(qū)域王。有一些人就在區(qū)域里開幾家店，一直活著。大多數(shù)的復(fù)雜中餐和復(fù)雜類產(chǎn)品就應(yīng)該這么干。
第三，久投資回報，像朱光玉澳大利亞的門店只需要投資一次，可以干 20 年。
我認(rèn)為旺店模型的核心理念就是：聚焦顧客價值，砍掉虛榮成本。
你如果跟顧客之間是矛盾或博弈關(guān)系，就已經(jīng)輸了。品牌跟顧客之間應(yīng)該是代理人關(guān)系，世界上最牛的商業(yè)模式——Costco，他說自己是顧客的代理人，毛利只有 14%。Costco 的董事長只有一個職責(zé)，就是堅決不允許提升毛利，是靠會員費賺錢。
如果你能看懂品牌跟顧客是代理人關(guān)系，就知道要砍掉一切多余和虛榮的成本，為顧客創(chuàng)造價值，這是唯一能夠活下去穿越周期的根本。
那么如何重構(gòu)模型呢？在我看來旺店模型有四大支柱：
第一，投資重構(gòu)（低中成本、低中投資）。南京有個火鍋品牌叫“馬廠老火鍋”，在控制門店面積和投資的同時，也考慮到南京新街口是寸土寸金的地方，消費者找不到廁所，馬廠老火鍋就在店里面給顧客建了一個廁所。這就是我說的，餐飲品牌跟顧客之間是代理人關(guān)系。如果今天你沒有為顧客創(chuàng)造價值的理念，就活不下去。因為你無法贏得用戶的信任，而信任才是未來唯一的紅利。
第二，效率重構(gòu)（提高門店效率）。門店的效率——人效、時效、坪效和品效這四個指標(biāo)是老板每天都要盯的。很多老板只看看營業(yè)額、毛利率、凈利率，那個叫結(jié)果指標(biāo)，是沒有辦法調(diào)整的。而人效、時效、坪效和品效這四個指標(biāo)才是門店的健康度指標(biāo)。南城香為什么能成為中國快餐的“坪效王”，就是在不斷提升這四個效率指標(biāo)。
第三，產(chǎn)品重構(gòu)（高價值產(chǎn)品）。產(chǎn)品重構(gòu)就是要有招牌產(chǎn)品，做高價值的產(chǎn)品。
這是今天中國消費者之痛，很多餐飲老板覺得自己做得還不錯，那是因為沒有高標(biāo)準(zhǔn)要求。中國有兩個餐飲標(biāo)桿：中餐的標(biāo)桿費大廚，快餐的標(biāo)桿鄉(xiāng)村基。我前兩天剛?cè)ブ貞c看了鄉(xiāng)村基新一代門店，現(xiàn)炒的、煙火氣十足，客單價 20 多塊錢，這是餐飲的未來。
第四，體驗重構(gòu)（高價值體驗）。高價值的體驗不是指漂亮飯，我不認(rèn)為漂亮飯是可以穿越 5-10 年長生命周期的東西，尤其是漂亮飯把客單價拉到 100-150 元之后，就變成一個打卡餐廳。一切要回歸到行業(yè)的本質(zhì)和消費者需求，不遵從這個就會被市場懲罰。
這是我服務(wù)的品牌——蒙亨，它開在四線城市烏蘭察布，是做商務(wù)大酒樓的，面積有 2100 平方，后來轉(zhuǎn)型為社區(qū)聚餐首選，2022 年到現(xiàn)在，四年過去了，這家店的業(yè)績年年上漲。所以大家只要做到以用戶為中心，業(yè)績就會天天上漲。
寬客群、多時段、多場景，才是未來餐飲競爭的關(guān)鍵
最后我講一下什么是旺店模型：從窄少少到寬多多。
過去很多模型叫“窄少少”，就是窄客群、少時段、少場景。“寬多多”就是寬客群、多時段、多場景?！罢偕佟本鸵馕吨杀靖摺⑿实鸵约案偁幦??！皩挾喽唷本痛碇统杀尽⒏咝?、強競爭。
這是未來餐飲的必由之路，餐飲企業(yè)最終比的就是效率，誰能把效率提上去，把成本降下來，能夠做出有極致性價比和極致質(zhì)價比的產(chǎn)品，就能贏得人心。單純搞流量、做低價簡直無異于自殺。
你們看肯德基、麥當(dāng)勞就知道了，它們很早就開始推 24 小時門店，我們稱為“全域營銷無邊界餐飲”。肯德基和麥當(dāng)勞還根據(jù)不同客群的不同場景設(shè)計不同的會員卡。
華萊士為什么要做 9.9 元咖啡包月？因為咖啡是瑞幸咖啡等咖啡品牌的利潤產(chǎn)品，但是華萊士賣 9.9 元咖啡包月就把別人的利潤產(chǎn)品變成引流產(chǎn)品。
這就是“寬多多”的價值，也是未來真正的高端競爭。
這是我 2021 年服務(wù)的品牌如意餛飩，這個品牌當(dāng)年有 18 款大餛飩，只搶中午的剛需時段，煮一碗餛飩要 7 分鐘，這樣做生意實際上很吃虧。我做了一些調(diào)整，把菜單調(diào)整成小餛飩、中餛飩、大餛飩，還有雞排、檸檬茶等產(chǎn)品，并且重新組合，從早賣到晚，男女老少通殺，解決了單一場景、單一客群的問題。調(diào)整后三個月，如意餛飩一個加盟店的營業(yè)額從 2000 元漲到 1 萬塊，并且靠這個模型在江蘇南通一個市開了 200 家店。
再比如蒙亨蒙古包餐廳，過去五年，中國最慘的就是開大酒樓的人，尤其是以商務(wù)和政務(wù)接待為主的大酒樓。因為禁酒令，加上結(jié)婚人口暴跌、生育人口暴跌，城市化進程放緩？，導(dǎo)致大宴請的場景越來越少，大酒樓業(yè)態(tài)正在被市場淘汰。蒙亨所處的城市有一座火山，每年到了暑季會有外地游客，它就靠那三個月賺錢，剩下九個月都是淡季。
我們幫它重新做了定位：旺季服務(wù)外地游客，成為美食打卡地，淡季做好居民的一日三餐，成為社區(qū)的食堂。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型花了很多時間，從一款產(chǎn)品的定價、裝盤、容量等等，每個細(xì)節(jié)不斷改，消費者會給你正反饋，這種正反饋會帶來好的業(yè)績。
很多餐飲老板不太重視單店銷售是否同比增長，其實這個指標(biāo)才能證明門店是不是以用戶為中心的。
今天做餐飲最難的不是外部競爭，而是怎么重歸初心。解決自己的問題都是問題，解決顧客的問題才是答案。你只要能夠真正地解決顧客的問題，業(yè)績就會上升。
到了時代的大轉(zhuǎn)折點，你要永遠(yuǎn)記住：消費者比你更難。
前段時間鄉(xiāng)村基的紅姐說一定要做出質(zhì)價比，20 塊錢的快餐一定要吃好吃飽，但有消費者說 20 塊錢太貴了，只能吃得起 10 塊錢的拼好飯。所以說，今天消費者的困難是我們無法想象的，如果他在過去 5 年時間里面買過房、失過業(yè)、投資失敗過，大概率已經(jīng)破產(chǎn)或者是半破產(chǎn)了。
當(dāng)然，偉大的品牌都是在時代轉(zhuǎn)折點里誕生出來的，餐飲品牌只要能夠回到初心，砍掉私心，以顧客為中心，做顧客的代理人，就一定能夠穿越周期。
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